礪石導(dǎo)言

通過在組織中創(chuàng)造員工聯(lián)結(jié)、團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)和組織聯(lián)結(jié)，“聯(lián)結(jié)型管理者”們不必全方位地滿足所有人的需求，也不必成為所有問題的來源，就可以使個(gè)體最大限度地發(fā)揮潛力，同時(shí)提高他們的敬業(yè)度和忠誠度。

《聯(lián)結(jié)型管理者》| 來源

如果我們問任何一位管理者：“你應(yīng)該給員工提供經(jīng)常性的指導(dǎo)和反饋嗎？”得到的必然是肯定回答。為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，提供關(guān)于多種技能的反饋通常被視為管理者工作的重要組成部分。

有明確的證據(jù)表明，員工收到關(guān)于如何改進(jìn)的指導(dǎo)意見后會(huì)有更好的表現(xiàn)。所以我們也不難理解，為什么許多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)將持續(xù)指導(dǎo)和反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾砉ぞ?，并要求管理者推行這種方法?！肮芾碚邔?duì)員工培養(yǎng)工作的參與度”如今并不只是一種期待，也是必須完成的任務(wù)和應(yīng)盡的義務(wù)。

當(dāng)前，企業(yè)正面臨比以往任何時(shí)候都更加頻繁的變革和調(diào)整的需求，而在可預(yù)見的未來，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的宏觀形勢(shì)和日新月異的商業(yè)形態(tài)，進(jìn)行變革的速度只會(huì)越來越快。與此同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新正在持續(xù)重塑企業(yè)的工作流程。

在此背景下，員工工作內(nèi)容的深度和廣度在日益增加，幫助員工為當(dāng)前和未來所需的技能做好準(zhǔn)備變得至關(guān)重要。于是，今天管理者除了要應(yīng)對(duì)自己在職責(zé)轉(zhuǎn)變過程中感受到的壓力，還要對(duì)那些擔(dān)心自己技能脫節(jié)的員工做出回應(yīng)。

多數(shù)管理者感到分身乏術(shù)。他們被要求領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)變革，指導(dǎo)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，又被要求日常業(yè)務(wù)經(jīng)營不受干擾。同時(shí)他們也發(fā)現(xiàn)，自己專業(yè)知識(shí)的局限性越來越難以滿足員工所需的指導(dǎo)和培養(yǎng)。

如何克服這一挑戰(zhàn)？《聯(lián)結(jié)型管理者》一書中提出了一種解決方案。通過在組織中創(chuàng)造三種聯(lián)結(jié)——員工聯(lián)結(jié)、團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)和組織聯(lián)結(jié)，“聯(lián)結(jié)型管理者”們不必全方位地滿足所有人的需求，也不必成為所有問題的來源，就可以使個(gè)體最大限度地發(fā)揮潛力，同時(shí)提高他們的敬業(yè)度和忠誠度。

員工聯(lián)結(jié)——通過識(shí)別員工獨(dú)特的發(fā)展需求與提供個(gè)性化的指導(dǎo)和反饋的方式來與員工建立聯(lián)結(jié)

相較于其他類型的管理者，聯(lián)結(jié)型管理者在培養(yǎng)交流上花費(fèi)的時(shí)間基本是相同的，區(qū)別在于時(shí)間的分配。聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)將指導(dǎo)過程中的大部分時(shí)間和精力用于與員工建立深厚、豐富且坦率的關(guān)系，以準(zhǔn)確識(shí)別他們的需求、興趣和職業(yè)抱負(fù)。在大部分時(shí)間里，他們都在積極地聆聽和提問，以此建立信任并了解員工的背景。然而，員工聯(lián)結(jié)不僅限于這些內(nèi)容，還能確保管理者評(píng)估一個(gè)人是否準(zhǔn)備好接受更多的培養(yǎng)，換句話說，就是一個(gè)人吸收和執(zhí)行新的指導(dǎo)和發(fā)展目標(biāo)的能力。

在提供反饋時(shí)，聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)靈活調(diào)整他們的指導(dǎo)方式以適應(yīng)每個(gè)人的需求、性格和接受程度。聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)自問：“這個(gè)人準(zhǔn)備好接受更多的培養(yǎng)和指導(dǎo)了嗎？”他們的反饋會(huì)優(yōu)先提及員工的優(yōu)勢(shì)，但在必要的時(shí)候也會(huì)給出嚴(yán)厲的反饋。聯(lián)結(jié)型管理者善于在確保員工了解自己特長的同時(shí)，給予最需要的發(fā)展建議。

團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)——通過創(chuàng)造一種認(rèn)可且鼓勵(lì)同儕指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)氛圍，將員工與同儕聯(lián)系起來，共同成長

這一聯(lián)結(jié)是為了利用團(tuán)隊(duì)中思想、經(jīng)驗(yàn)和技能的多樣性以及培養(yǎng)員工有意識(shí)地相互提升。聯(lián)結(jié)型管理者會(huì)努力了解打造團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素，相應(yīng)地調(diào)整管理方法，確保團(tuán)隊(duì)成員都朝著同一個(gè)方向努力。準(zhǔn)確識(shí)別員工和團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)因素，是營造健康的有助于成長的團(tuán)隊(duì)氛圍的首要工作之一。

聯(lián)結(jié)型管理者應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體分享獨(dú)特的觀點(diǎn)、背景和經(jīng)驗(yàn)，并讓這些差異成為互相學(xué)習(xí)、提升績效、增加創(chuàng)新的源泉。此外，將團(tuán)隊(duì)成員之間信息、優(yōu)勢(shì)和需求的共享制度化，也有利于員工之間相互促進(jìn)，從而為團(tuán)隊(duì)更高效的學(xué)習(xí)和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

組織聯(lián)結(jié)——幫助員工創(chuàng)造向組織內(nèi)外合適的個(gè)體學(xué)習(xí)或?qū)拥南嚓P(guān)機(jī)遇，以進(jìn)行指導(dǎo)和培養(yǎng)

比起為員工創(chuàng)建常規(guī)的人際關(guān)系網(wǎng)（很多時(shí)候是出于分工和責(zé)任歸屬方面的考量），聯(lián)結(jié)型管理者，由于已經(jīng)準(zhǔn)確識(shí)別了員工的需求，會(huì)更積極地推動(dòng)建立以技能提升為目的的聯(lián)結(jié)。

當(dāng)然，員工需要的技能并不總是存在于組織內(nèi)部。這個(gè)問題對(duì)小公司的管理者來說尤其常見。但聯(lián)結(jié)型管理者可以嘗試將企業(yè)同行、技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴乃至客戶都培養(yǎng)成員工所需的成長聯(lián)結(jié)，而這些外部渠道也同樣能從中獲益。

聯(lián)結(jié)型管理者不是僅僅將員工與其他同事、同輩或?qū)熍鋵?duì)后便撒手不管，他們要為員工做好準(zhǔn)備，以從與組織內(nèi)外的其他人的聯(lián)結(jié)中獲得指導(dǎo)和發(fā)展；在聯(lián)結(jié)建立后，他們會(huì)與員工一起復(fù)盤，確認(rèn)該聯(lián)結(jié)為員工和團(tuán)隊(duì)帶來的價(jià)值。

不難想象，當(dāng)一家企業(yè)中所有管理者都成為聯(lián)結(jié)型管理者時(shí)，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)更加高效地運(yùn)行。員工會(huì)更加敬業(yè)、學(xué)得更多、績效更好。打造聯(lián)結(jié)型公司的好處顯而易見，但打造聯(lián)結(jié)型管理者生態(tài)系統(tǒng)需要的不僅僅是一個(gè)值得傳播的好創(chuàng)意，更需要大量管理者切換為聯(lián)結(jié)型思維方式和工作方式。

我們?cè)谔剿鬟@一轉(zhuǎn)型時(shí)不僅需要向已具備聯(lián)結(jié)型管理者素質(zhì)的管理者或有抱負(fù)的管理者尋求幫助，還需要向可以使制度和流程全面落地的人力資源專家和組織領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助。

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建設(shè)聯(lián)結(jié)型管理者人才庫

因?yàn)槁?lián)結(jié)型管理者并不常見，很多人會(huì)詢問如何才能在招聘和選拔過程中識(shí)別出聯(lián)結(jié)型管理者。在選拔過程中引入新的聲音和新的標(biāo)準(zhǔn)，可以提升招聘到聯(lián)結(jié)型管理者的概率。

（1）在招聘中引入聯(lián)結(jié)型管理者的聲音

如今很多候選人都能輕松獲取更多的公司或崗位信息，面對(duì)自主性更強(qiáng)的雇員，世界各地的公司會(huì)花更多精力來塑造和推介雇主品牌，以此來吸引更多的潛在求職者。在我們招攬聯(lián)結(jié)型管理者時(shí)，我們需要主動(dòng)傳遞信息，讓求職者確知自己在加入公司后能夠獲得的聯(lián)結(jié)型管理經(jīng)歷。

總部位于美國的電腦軟件公司財(cái)捷集團(tuán)（Intuit）也采取了很多措施來增強(qiáng)信息傳遞的有效性。這家公司充分利用現(xiàn)有員工資源，不僅從他們那里獲取宣傳內(nèi)容的靈感，而且通過鼓勵(lì)內(nèi)部推薦來獲取更有針對(duì)性的候選人。財(cái)捷集團(tuán)的人才招聘主管決定讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在特定崗位的招聘中擁有更大話語權(quán)。

通過和業(yè)務(wù)主管、多元化的事業(yè)合伙人、員工資源小組、數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)和外部合作伙伴進(jìn)行合作，招聘主管可以繪制出理想候選人的圖譜，找到一批非常適合相應(yīng)崗位的候選人。財(cái)捷集團(tuán)會(huì)組織潛在候選人和現(xiàn)有員工進(jìn)行交流，讓他們了解財(cái)捷集團(tuán)的職業(yè)發(fā)展路徑。招聘主管會(huì)讓現(xiàn)有員工和管理人員參與到交流中，評(píng)估候選人的能力強(qiáng)弱、成長潛力以及與公司價(jià)值觀的匹配程度等。

現(xiàn)有員工因而成為候選人獲取信息和了解情況的寶貴資源和渠道。財(cái)捷集團(tuán)這么做可能是為了尋覓不可多得的技術(shù)人才，但類似做法在招聘管理人員時(shí)肯定也能取得很好的成效，可以為判斷候選人是否有成為聯(lián)結(jié)型管理者的特質(zhì)或潛力提供參考意見。

（2）在候選人中找到聯(lián)結(jié)型品質(zhì)

通過上述策略，從組織內(nèi)部、外部吸引和選拔聯(lián)結(jié)型管理者的難度似乎可以降低。但一切并不總是那么順利。在培養(yǎng)現(xiàn)有管理人員的聯(lián)結(jié)型品質(zhì)時(shí)，你可能需要強(qiáng)調(diào)某一系列能力，而從外部招聘聯(lián)結(jié)型管理者時(shí)，你可能需要強(qiáng)調(diào)另一系列能力。

聯(lián)結(jié)型管理者通常具備以下幾個(gè)基本特征：對(duì)人和創(chuàng)意有好奇心、有應(yīng)對(duì)困難局面的勇氣、愿意從不同視角進(jìn)行學(xué)習(xí)、坦誠且有自我覺察意識(shí)、樂于分享但不盲目分享。之所以要強(qiáng)調(diào)這些特質(zhì)，是因?yàn)樗鼈凅w現(xiàn)了聯(lián)結(jié)型管理的精神，同時(shí)可以幫你找出自己團(tuán)隊(duì)當(dāng)前最需要的特質(zhì)。

以下分享幾道面試樣題，可以幫助面試官找出聯(lián)結(jié)型人才：

聯(lián)結(jié)型管理者面試樣題

行為

請(qǐng)和我分享你沒有找主管或正式的導(dǎo)師，而是從同事那里獲得建議或指導(dǎo)的一次經(jīng)歷。結(jié)果怎么樣？（這個(gè)問題旨在確定候選人在個(gè)人成長中是否重視來自不同視角的建議。）

你是否能舉個(gè)例子，說明傾聽或提問讓你獲取了某些信息并改變了你的看法？（這個(gè)問題測(cè)試候選人是否對(duì)他人和新想法有好奇心。）

管理員工

請(qǐng)和我聊聊你目前正在管理的團(tuán)隊(duì)。員工的動(dòng)力來自哪里？你如何對(duì)此進(jìn)行挖掘？（這里給出的答案應(yīng)表明候選人充分了解每一位員工，能夠在此基礎(chǔ)上塑造大環(huán)境。）

當(dāng)你意識(shí)到自己并不具備某位下屬需要學(xué)習(xí)的一項(xiàng)技能時(shí)，你是怎么做的？你如何幫助他獲取所需指導(dǎo)？（這個(gè)問題能夠評(píng)估候選人對(duì)自己的了解程度以及讓下屬獲得最佳成長聯(lián)結(jié)的能力。）

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培養(yǎng)聯(lián)結(jié)型管理者

某家企業(yè)高管培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人接受采訪時(shí)坦言：

“我們有超過3000名管理者，有些已經(jīng)在管理崗位上干了15年以上。幫助這些管理人員形成一種全新的、前瞻性的看法是一種巨大的挑戰(zhàn)……不能有效提升自己的管理者將很容易和員工以及業(yè)務(wù)脫節(jié)?！?/p>

企業(yè)在快速轉(zhuǎn)型的過程中，高級(jí)管理人員當(dāng)前所面對(duì)的管理情境已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。如今，他們需要管理遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)、應(yīng)對(duì)不同的工作場(chǎng)景和不同的核心業(yè)務(wù)以及不斷變化的技能環(huán)境等，而這僅僅是眾多變革的一部分。

有了“過去的經(jīng)驗(yàn)無法指導(dǎo)未來”的意識(shí)與認(rèn)知，許多企業(yè)意識(shí)到自己迫切需要一顆新的“北極星”來引導(dǎo)方向——這顆“北極星”是什么呢？

（1）找準(zhǔn)“北極星”：卓越管理者培養(yǎng)模式

每一個(gè)組織都有其獨(dú)特之處，需要從不同階段啟動(dòng)其聯(lián)結(jié)型管理者改進(jìn)計(jì)劃。

在一些組織中，管理者往往會(huì)不厭其煩地給員工提供大量的指示、指導(dǎo)和反饋。在這種情況下，你應(yīng)該將聯(lián)結(jié)型管理方式用于改變管理者的時(shí)間分配。管理者應(yīng)該著眼于識(shí)別員工需求并保證他們?cè)诤线m的地方得到合適的發(fā)展支持，而不是依靠自身給下屬提供所有的反饋和指導(dǎo)。

也有許多組織沒有形成很強(qiáng)的指導(dǎo)和反饋文化，管理者往往不會(huì)多加干涉，而是傾向于將主動(dòng)權(quán)給予團(tuán)隊(duì)，允許下屬在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，自行完成任務(wù)。在這種情況下，強(qiáng)調(diào)反饋和指導(dǎo)的關(guān)鍵作用以及管理者對(duì)此責(zé)無旁貸更為重要。即便不是由自己直接提供，他們也有責(zé)任幫助員工獲得所需的培養(yǎng)和指導(dǎo)。

（2）管理者全情投入

許多在任的管理者并不情愿接受指導(dǎo)或被告知如何進(jìn)行管理，畢竟他們已經(jīng)有幾十年的管理經(jīng)驗(yàn)了。大部分組織對(duì)管理者培養(yǎng)項(xiàng)目投入了巨大的資源，培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能和指導(dǎo)方法始終是人力資源部門的首要關(guān)切。對(duì)管理者來說，堅(jiān)持參與并完成自己認(rèn)為毫無用處的培訓(xùn)很令人懊惱，而對(duì)組織來說，看到一大筆投資毫無回報(bào)時(shí)同樣如此。

然而有趣的是，我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)了一種方法，能夠激勵(lì)管理者主動(dòng)學(xué)習(xí)，并有效提高員工將培訓(xùn)資源應(yīng)用于工作中的可能性。員工實(shí)際上不需要一個(gè)所謂的有趣的或良好的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，而是需要從具有明顯的“職業(yè)適用性”的學(xué)習(xí)中獲益，這使他們運(yùn)用從培訓(xùn)中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)的可能性提高了一倍。

換句話說，管理者需要看到他們的培訓(xùn)內(nèi)容與自身長期的職業(yè)目標(biāo)有明確的關(guān)聯(lián)。

因此，當(dāng)你試圖傳授聯(lián)結(jié)型管理者模式時(shí)，你應(yīng)當(dāng)首要闡明這項(xiàng)培訓(xùn)將如何有助于管理者的職業(yè)發(fā)展。向他們展示員工對(duì)公司管理者的整體評(píng)價(jià)可能是一種雖然直接但有效的震懾策略，可以幫助管理者反思他們當(dāng)前的行為可能會(huì)阻礙以及如何阻礙了他們實(shí)現(xiàn)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)能力的發(fā)展。有了這種認(rèn)知，他們會(huì)逐漸開始意識(shí)到需要改變自己的管理方式。

（3）使聯(lián)結(jié)型管理者的職業(yè)經(jīng)歷多樣化

高德納公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，聯(lián)結(jié)型管理者往往比其他類型的管理者擁有多樣化的職場(chǎng)經(jīng)歷。具體來說包括：

全球化視野；在大型團(tuán)隊(duì)中工作的經(jīng)驗(yàn)；在具有多元文化的團(tuán)隊(duì)和遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)中工作的經(jīng)驗(yàn)；在由不同業(yè)務(wù)部門的員工組成的混合團(tuán)隊(duì)中工作的經(jīng)驗(yàn)；負(fù)責(zé)具有高度挑戰(zhàn)性、適合更資深職位的工作；在職業(yè)生涯中承擔(dān)越來越多的責(zé)任。

無論你所在的組織強(qiáng)調(diào)的是哪方面的多樣化工作經(jīng)驗(yàn)，有一件事是明確的：許多機(jī)構(gòu)內(nèi)部都有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)創(chuàng)建一個(gè)更加靈活的內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)。

然而事實(shí)是，大部分員工很難意識(shí)到或發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)不同部門的成長機(jī)會(huì)。盡管他們明白職業(yè)發(fā)展不再是線性的，在企業(yè)的其他部門可能會(huì)有相關(guān)的工作機(jī)會(huì)，但他們往往不知道從哪里開始。許多人會(huì)因?yàn)闊o法找到或獲取有助于下一個(gè)角色或工作的發(fā)展機(jī)會(huì)而感到沮喪。

鑒于此，一些大公司已經(jīng)開始為員工和管理者提供相應(yīng)的工具和資源，以幫助他們探討面向未來的職業(yè)計(jì)劃。組織可以為員工提供職業(yè)規(guī)劃工具，這項(xiàng)工具可以列出做好某項(xiàng)工作所需的技能，包括如何在特定職業(yè)路徑上發(fā)展所需的技能。員工可以利用這些資源來確定未來的職業(yè)選擇，并按照自己的步調(diào)完成培訓(xùn)模塊，從而發(fā)展他們?cè)谖磥斫巧兴璧募寄堋?/p>

提高職業(yè)發(fā)展路徑的可見性是成功的一半，另一半是什么呢？可以讓員工與管理者進(jìn)行關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話，鼓勵(lì)員工與管理者就其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行溝通。像下國際象棋一樣，通過橫向和縱向的人員流動(dòng)，幫助員工和管理者直觀地了解未來的職業(yè)發(fā)展。

3

提高對(duì)個(gè)體貢獻(xiàn)者的要求

員工要有天時(shí)地利，并鼓起很大勇氣，才能在與管理者的日常交流中提起職業(yè)規(guī)劃。盡管通過調(diào)整培訓(xùn)和招聘流程來培養(yǎng)和挖掘更多的聯(lián)結(jié)型管理者十分重要，但也需要考慮到管理關(guān)系另一端的隱性參與者——那些并不準(zhǔn)備成為聯(lián)結(jié)型管理者但其工作會(huì)受到強(qiáng)烈影響的人。

如果管理者成為聯(lián)結(jié)型管理者，那么他們的直接下屬會(huì)受到怎樣的影響呢？你需要個(gè)體貢獻(xiàn)者做出怎樣的改變呢？

盡管我們探討的許多策略都是針對(duì)管理者的，但每個(gè)員工也可以做一些事情（以及停止做一些事情）來幫助管理者成為聯(lián)結(jié)型管理者。

思考一下聯(lián)結(jié)型管理者與每位直接下屬所建立的雙向互惠關(guān)系。如果以我們此前對(duì)員工聯(lián)結(jié)（對(duì)你的直接下屬的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)、培養(yǎng)領(lǐng)域和目標(biāo)建立更深入的了解）的強(qiáng)調(diào)為前提，那么聯(lián)結(jié)型管理者應(yīng)該以一種合乎邏輯的方式將部分指導(dǎo)活動(dòng)移交給他人。

由于公司整體規(guī)模通常保持不變，而管理者職權(quán)范圍卻在不斷擴(kuò)大，有能力的個(gè)體貢獻(xiàn)者或許要等待更長的時(shí)間，才能成為團(tuán)隊(duì)管理者。在等待的過程中，個(gè)體貢獻(xiàn)者不應(yīng)無所事事。他們可以并且應(yīng)該主動(dòng)推進(jìn)自己的事業(yè)和個(gè)人發(fā)展。

如某一位個(gè)體貢獻(xiàn)者所言：“管理者一直肩負(fù)著推動(dòng)員工職業(yè)發(fā)展的責(zé)任，但現(xiàn)在，個(gè)體貢獻(xiàn)者意識(shí)到管理者將不再是列車的指揮員。如果直接下屬想要做什么，他們就要堅(jiān)持到底。”通常來說，員工應(yīng)該對(duì)獲取自己感興趣的任務(wù)或職業(yè)發(fā)展擁有更大的自主權(quán)。

在一個(gè)真正的聯(lián)結(jié)型公司中，不僅是管理者要轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)結(jié)型管理者，直接下屬也必須一改被動(dòng)接受反饋和指導(dǎo)的狀態(tài)，更加積極地關(guān)注自身發(fā)展需求，尋求個(gè)人發(fā)展聯(lián)結(jié)，與團(tuán)隊(duì)成員共同進(jìn)步，從而主動(dòng)地為指導(dǎo)關(guān)系做出貢獻(xiàn)。人力資源部門和管理者應(yīng)該明確對(duì)個(gè)體貢獻(xiàn)者的新要求。如果他們不增強(qiáng)意識(shí)，這一體系就無法起效。

最后，我們知道一些員工會(huì)要求持續(xù)的反饋和指導(dǎo)，這多見于職業(yè)發(fā)展初期的員工和特定的人群。管理者需要為自己將會(huì)提供的培養(yǎng)類型定下基調(diào)并設(shè)定期望值。換句話說，指導(dǎo)方式不會(huì)一成不變，它的目的是專門滿足他們的需求，并隨著彼此之間更深的了解和更多的合作而調(diào)整。

今天，在數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，商業(yè)創(chuàng)新正走下神壇。商業(yè)創(chuàng)新不再是僅限于企業(yè)高管或?qū)I(yè)團(tuán)隊(duì)的高階工作，企業(yè)的普通員工正逐漸成為業(yè)務(wù)流程變革與創(chuàng)新的倡導(dǎo)者，一線業(yè)務(wù)主管正逐步成為企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新的推動(dòng)者。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)的浪潮勢(shì)不可當(dāng)，企業(yè)已成為時(shí)代變革的主角，企業(yè)各級(jí)管理者成為推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中堅(jiān)力量。構(gòu)建平臺(tái)型、聯(lián)結(jié)型組織，成就聯(lián)結(jié)型管理者，秉持“智慧協(xié)同、賦能員工、激活組織”的人才管理理念，率先實(shí)現(xiàn)數(shù)字化人才管理的企業(yè)，將受益于組織數(shù)字化強(qiáng)大的支撐，必將在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中占得先機(jī)。

*本文摘編自《聯(lián)結(jié)型管理者》，作者[美]杰米·羅卡 [美] 莎莉·王爾德，用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司譯。中信出版集團(tuán)，2020年11月。

原標(biāo)題：《做一個(gè)“聯(lián)結(jié)型管理者”》

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