新眸消費組作品

撰文｜斯琦

編輯｜棲木

近日，可口可樂公司發(fā)布了2020年第四季度及全年財報。根據(jù)財報顯示，公司第四季度營收為86.1億美元，比去年同期下滑5%，2020年全年，可口可樂營收為330億美元，同比下滑11%。

其中，氣泡飲料全年下降4%；果汁、乳制品和植物飲料全年下降9%；水、強化水和運動飲料全年下降11%；茶葉和咖啡全年下降17%。

回顧去年12月，可口可樂公司宣布在美國總部裁減500個工作崗位的新聞一時間受到大眾關(guān)注。這次裁員比率達到總職工人數(shù)的12%，預計因此會付出3.5億美元至5.5億美元的員工遣散費。此外，美國四個地區(qū)的經(jīng)營部門數(shù)量從17個減少至9個，同期名下200個品牌將被取消,占其投資數(shù)量的一半。

面對著營收下降、裁員、減崗、取消品牌問題的可口可樂卻又在2月20日出現(xiàn)在媒體報道上，報道稱公司正在試圖通過收購快速增長的運動飲料品牌BodyArmor的控股權(quán)，以彌合其Powerade之于百事旗下佳得樂的差距。

如此舉措不禁令人發(fā)問，可口可樂到底怎么了？在差異化競爭異常激烈的飲料市場，可口可樂還能續(xù)寫新故事嗎？

01

被圍剿的肥宅快樂水

經(jīng)過一百多年的發(fā)展，可口可樂已經(jīng)成為全球最具影響力的飲料集團，也因此成為即飲板塊一眾玩家的標的。99%的人會認為可口可樂的競爭對手是百事可樂，但事實上，其實它真正需要面對的對手是世界上所有能解渴的飲料。

利潤高、資金周轉(zhuǎn)快，飲料行業(yè)一直是資本關(guān)注的熱土，眾多初創(chuàng)企業(yè)也紛至沓來，整個行業(yè)呈現(xiàn)出了多元化的特點。1903年，百事可樂的創(chuàng)立打破了可口可樂一家獨大的局面，從價格戰(zhàn)、口味戰(zhàn)、海外市場搶奪戰(zhàn)，到如今互聯(lián)網(wǎng)背景下的營銷戰(zhàn)，至今這場紅藍之爭已經(jīng)持續(xù)百年。中國的嶗山可樂、娃哈哈（非常可樂）以及天府可樂也曾試圖加入市場分得一羹，但以失敗告終。

伴隨著消費群體健康意識的逐漸覺醒，肥胖和相關(guān)健康問題已經(jīng)成為了阻礙可口可樂公司銷售增長的重要原因，并頻繁出現(xiàn)在公司的年報中。碳酸飲料被貼上不健康的標簽，市場份額不同于往日開始逐漸下滑。人們希望喝到健康天然的飲品, 這就要求飲料企業(yè)必須不斷推陳出新。

咖啡、酒飲、茶飲料、果汁飲料，瞄準中國口味的海之言、小茗同學、王老吉… …它們能夠在飲品行業(yè)不景氣的大環(huán)境下作為異軍呈現(xiàn)逆勢增長，加多寶、王老吉在曾經(jīng)涼茶的黃金年代甚至能超越可口可樂成為飲料第一罐，這一切并非巧合。

美團點評搜索最高的類目關(guān)鍵詞中，咖啡和奶茶位居榜上。搜索最高的品牌關(guān)鍵詞中，前五席中有三席均為飲品品牌，分別為星巴克、一點點、喜茶?，F(xiàn)調(diào)、現(xiàn)榨、現(xiàn)磨為特征的飲品種類也消融了一部分碳酸飲料、瓶裝果汁、速溶咖啡等快消品市場的份額。

可口可樂經(jīng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，想要繼續(xù)鞏固行業(yè)地位，保住市場份額已不能夠僅僅只依靠汽水。

于是這家130年前就開始賣“糖水”的公司將“減糖”的概念引入產(chǎn)品線，以應(yīng)對消費者新的需求。2019年，通過與太古可口可樂的合作，可口可樂在中國內(nèi)地、香港和臺灣地區(qū)共降低了17種產(chǎn)品的含糖量。陸續(xù)推出的低卡路里和0卡路里的飲料中，除了健怡可樂和零度可樂，還有零卡雪碧和芬達。

事實上，收購運動飲料品牌BodyArmor，也并不是可口可樂第一次通過收購擴容行為與百事及其它飲料企業(yè)進行市場競速。

2015年，可口可樂就曾以22億美元的價格拿下了Monster飲料16.7%的股份；

2018年可口可樂不僅收購Costa，還宣布以1500萬美元的價格收購功能性飲料品牌DirtyLemon的母公司Iris Nova的部分股權(quán)；

2019年4月，可口可樂率先推出了Coca-ColaEnergy，這是可口可樂在收購能量飲料魔爪19%的股份后，第一次以自有品牌布局該領(lǐng)域。

從中我們不難看出，作為龍頭企業(yè)的可口可樂就像一個臨冬城的北境守望者，數(shù)年來始終將創(chuàng)造新故事的可能性寄托于即飲板塊“涅槃重生”的潛力。

02

可口可樂的造富運動

即便如此，提到可口可樂，我們?nèi)哉J為它是品牌的開創(chuàng)者和集大成者。

它擁有一切我們見過或未見過的營銷方法，以”圣誕老人”為注冊商標，發(fā)明在電影植入廣告，長期進行訴訟促進《商標法》的確立，明星代言也是可口可樂最先發(fā)明的品牌戰(zhàn)略?？煽诳蓸酚写笈艺\的粉絲及業(yè)界公認的超強用戶粘性。甚至是巴菲特作為櫻桃可樂的超級粉絲持有著4億股、價值超200億美元的可口可樂股票，至今他仍然認為可口可樂是“品牌價值被嚴重低估的公司?！?/p>

1885年，美國政府禁酒令頒布，次年，可口可樂公司誕生。創(chuàng)始團隊發(fā)現(xiàn)，古柯（Coca）的葉子和可拉（Kola）的果實、糖漿和水，創(chuàng)造出味道極好且具有提神、減輕頭痛功效的可口可樂，公司便以此為基礎(chǔ)，逐漸加大渠道建設(shè)以及全球布局，二戰(zhàn)時期可口可樂為軍隊提供飲品，促進了可口可樂的全球化布局的進程。

繼成功開創(chuàng)了可樂品類后，可口可樂始終保持行業(yè)領(lǐng)導者的地位，百事可樂誕生時間僅晚于可口可樂12年，卻一直是前者的追趕者。歸結(jié)原因，主要可以分為產(chǎn)品、市場以及營銷三個層面展開：

一、產(chǎn)品矩陣化

從戰(zhàn)略定位角度看，可口可樂堅定主業(yè)，并且通過集團化戰(zhàn)略實現(xiàn)業(yè)務(wù)邊界的擴充。根據(jù)公司財務(wù)報表，可口可樂100%的營收均來自于非酒精飲料?？煽诳蓸吠ㄟ^推出雪碧、芬達等品牌堅守碳酸飲料主業(yè)的同時，適時把握住非碳酸飲料的快速增長趨勢，選擇在20世紀60年代開始進駐茶飲料、果汁等非碳酸飲料行業(yè)。

基于主業(yè)的多元，使得可口可樂不斷穩(wěn)固行業(yè)地位的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上產(chǎn)品精準定位，賦予可口可樂持續(xù)爆款打造能力，形成層次鮮明的多品牌矩陣，從人群、口味、檔次等多個角度細分，實現(xiàn)目標人群最大限度覆蓋。

二、市場全球化

全球化拓張也是其締造飲料帝國的重要手段之一。一方面海外地區(qū)可樂的市場空間巨大，另一方面可口可樂增速遠高于海外大多數(shù)地區(qū)的行業(yè)增速，可口可樂擁有市場份額的提升空間，因此全球化成為可口可樂發(fā)展的重要推手。

可口可樂善于通過“強強聯(lián)合”共同推動產(chǎn)品發(fā)展，合作企業(yè)既有麥當勞、雀巢、寶潔、迪斯尼等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等科技公司?？煽诳蓸饭驹谂c先進企業(yè)聯(lián)盟的過程中，不斷更新完善業(yè)務(wù)運行結(jié)構(gòu)與模式，探索新的市場機會并進入高增長的市場。

三、營銷策略化

可口可樂的特許經(jīng)營策略；經(jīng)過多年的市場經(jīng)驗和領(lǐng)悟濃縮經(jīng)營哲學的3A策略：買得到 (Available) 、買得起 (Affordable) 、樂得買 (Acceptable) ；人才本土化的銷售策略；以公益活動與消費者溝通的社會公益策略；構(gòu)思巧妙的廣告策略...

可口可樂不僅深諳因地制宜的打法，具體到各個區(qū)域的營銷策略，同時保持著先進的營銷理念。它在迅速、準確的把握時事熱點和商機上做得十分成功，善于利用媒體進行宣傳, 在整合營銷的傳播手段上, 可口可樂十分重視多元化的宣傳渠道: 廣播、電視 (On air) 、網(wǎng)絡(luò) (On line) 、平面媒體 (Off line) 和現(xiàn)場 (On ground) , 多位一體地將活動的訊息鋪散。

伴隨這樣的發(fā)展路徑，可口可樂站到了飲料界聚光燈下。作為歷史上最著名的飲料之一，對可口可樂的追根溯源誠然無法繞過它締造的神話史，而在新興競爭對手崛起和商業(yè)模式變化等諸多壓力下，可口可樂似乎也正在試圖賦予“神話”新的含義。

03

舊故事的新衣服

以新冠疫情的影響為緣由，可口可樂公司下定決心螫手解腕，采取了“全新”的戰(zhàn)略決策。

可口可樂公司董事會主席兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）說：“運營模式的調(diào)整將改變我們的營銷方式，并使我們的執(zhí)行力更貼近客戶和消費者。以推動更強勁的增長。與此同時，我們將聚力發(fā)展那些強大的品牌，推行創(chuàng)新有道策略。在推進這些變革的同時，我們也在不斷地優(yōu)化組織架構(gòu)，包括對團隊結(jié)構(gòu)的重要調(diào)整?！?/p>

這是可口可樂公司近期采取的激進式戰(zhàn)略決策，包括優(yōu)化產(chǎn)品組合、創(chuàng)新有道策略、提升市場有效性及效率，以及增強系統(tǒng)協(xié)作和優(yōu)化組織構(gòu)架。與此同時，可口可樂公司將品類組合劃分為五大全球品類，包括“可口可樂”“風味汽水”“瓶裝水、運動、咖啡和茶”“營養(yǎng)、果汁、牛奶和植物飲料”和“新興品類”。

當下，全球疫情仍在持續(xù)對供給、需求造成影響，可口可樂公司在全球的產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈無疑面臨更多不確定性，重組也被外界認為是在未來數(shù)年內(nèi)應(yīng)對上述問題的有效舉措。

目前可口可樂已經(jīng)共擁有4000多種在全球銷售的產(chǎn)品，盡管如此，碳酸飲料依然占據(jù)可口可樂近四分之三的銷售額。這些年可口可樂在進行多方面的嘗試，出售裝瓶業(yè)務(wù)、順應(yīng)數(shù)字化的趨勢、品類持續(xù)拓展……

但或許對可口可樂來說，并不存在“最好”的產(chǎn)品，只有“最合適”的產(chǎn)品。

參考日本市場的成功經(jīng)驗，日本可口可樂作為可口可樂集團發(fā)展最快且具創(chuàng)新精神的區(qū)域公司，似乎擁有“能夠持續(xù)創(chuàng)造出熱賣的產(chǎn)品”的魔法。

根據(jù)官方數(shù)據(jù)，日本可口可樂每年新推出的SKU近100個，其中部分是全新的創(chuàng)意，另一些則是新口味和早期經(jīng)典的重新應(yīng)用。日本的飲料市場早已飽和，消費者也早就培養(yǎng)出了對產(chǎn)品力本身十分關(guān)注的習慣，因此緊抓消費者的需求，持續(xù)對產(chǎn)品進行改進便是日本可口可樂的核心驅(qū)動力。

比如，日本消費者對于含糖量十分在意，因此62%的日本可口可樂SKU是低糖或無糖的，而這些飲料更是占到了日本地區(qū)總出貨量的92%。

處于經(jīng)濟成長階段的發(fā)展中國家，對碳酸飲料等甜味飲料仍有一定需求，可樂公司還能采取以碳酸為主的銷售方式；但在發(fā)達國家，遠離碳酸和糖的趨勢逐步興起，就要對當?shù)厥袌錾钊胙芯客瞥鲆恍┝挟a(chǎn)品組合來適應(yīng)新變化。

日本可口可樂公司一方面以“本地化的產(chǎn)品組合”沖破困局，另一方面，通過持續(xù)尋找并購和自研契機，從而贏得消費者的認可。在新眸看來，可口可樂要做的正是從挖掘需求的變化開始，重新打磨產(chǎn)品進行品牌組合，在成熟度增高的消費土壤中演繹出新的價值，最終形成新的方法甚至戰(zhàn)略。

品牌的力量即使再強，也只能作為容器。

世界上不會有永遠不泄氣的可樂，但無論是注入新的二氧化碳，還是做成可樂雞翅，都要持續(xù)地進行研發(fā)和堅持差異化的進程。當跳脫出原有產(chǎn)品的空間束縛時，可口可樂也許就擁有了歷久彌新的力量。