據(jù)媒體報道，國內(nèi)從事鐵路機車車輛和城市軌道交通車輛及相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計和制造的兩家大型國企——中國南車與中國北車，或?qū)⒃诒局苣┬己喜ⅲ瑖鴦?wù)院國資委所管轄的央企有望再縮減一個。2003年，國資委將央企整合作為一項重要任務(wù)，那時就有中國南車與中國北車重新整合為一家公司的想法。

        但作為旗鼓相當(dāng)?shù)膬杉夜荆袊宪嚺c中國北車占據(jù)了中國鐵路車輛裝備的絕大部分市場。想讓一方去整合另一方，難度可想而知。與此相反，為了避免被整合，國資委旗下的央企均有極大的動力做大，央企的快速擴張從此開始。

        2004年，鐵道部開始引進日本、德國和法國等國家的高鐵技術(shù)，在中國南車和中國北車設(shè)立了四大“引進、消化、吸收、再創(chuàng)新”平臺。借著這股東風(fēng)，中國南車與中國北車不孚眾望，中國高鐵技術(shù)呈現(xiàn)出后來居上之勢。

        中國鐵路機車車輛工業(yè)總公司2000年分拆成中國南車與中國北車之時，兩家公司差不多以黃河為界，各守各的市場，相安無事。但經(jīng)歷了共同的“高鐵革命”之后，中國各地不但大力興建高鐵，也興建地鐵、輕軌，市場的力量打破了南北車之間原來心照不宣劃定的市場界限。

        理論上，相互競爭會刺激企業(yè)往差異化方向發(fā)展，但市場的快速成長反而刺激中國南車與中國北車在主業(yè)上展開了激烈的同質(zhì)化競爭，你有什么車，我也生產(chǎn)什么車。畢竟市場很大，競爭對手主要就是對方一家而已。

        2011年“7?23”動車事故后，鐵道部對動車組的采購進入了一段“停滯期”，這給原本雄心勃勃的中國南車和北車帶來了巨大的經(jīng)營壓力，海外市場成為中國南車和中國北車進一步拓展的共同努力方向。相對于國內(nèi)市場有“傳統(tǒng)勢力范圍”，在海外市場上，中國南車與中國北車之間展開了比國內(nèi)更激烈的競爭。

        不管中國南車還是中國北車，目前來自國際市場的收入都只有10%左右，離全球化大公司還有一段距離。作為后來者，與中國南車和中國北車競爭的都是曾經(jīng)的“老師”，相對于這些老品牌，中國南車與中國北車的可選競爭策略，是犧牲短期的毛利以擴大市場份額。

        這種策略是后來者常用的方法，但如果只有一個后來者，這種策略會更加有效。國資委鼓勵旗下央企積極參與國際競爭，但同時多次批評央企在海外相互壓價的行為。中國南車與中國北車的合并或許是一個標(biāo)志，政府不能再忍受央企間“窩里斗”的行為了。