近幾年可謂是中小企業(yè)的多事之秋。先是金融危機，然后是一輪波瀾壯闊的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。至今仍能屹立不倒的中小科技企業(yè)，都有著自己的竅門。在我們調(diào)研的企業(yè)中，一位制造藥品包裝機械的企業(yè)家告訴我們，企業(yè)活下來還是要靠科技創(chuàng)新，實現(xiàn)科技創(chuàng)新的關(guān)鍵是要留住技術(shù)人才。

這家企業(yè)成立于2001年，目前已發(fā)展成為一家成長型、中小高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)的成功源自一支相對穩(wěn)定、且工作努力的技術(shù)人員隊伍，他們是企業(yè)創(chuàng)新的主力。

然而，對于企業(yè)家而言，這支隊伍并不省心。技術(shù)人員在當(dāng)?shù)赝衅髽I(yè)間流動性比較大。當(dāng)?shù)氐臋C械制造行業(yè)正處于一種壟斷競爭狀態(tài)，各企業(yè)生產(chǎn)的是同類產(chǎn)品，但又保持著自身產(chǎn)品的一點差異化特征。技術(shù)人員頻繁流動會帶動技術(shù)的擴散，不同企業(yè)之間的產(chǎn)品差異就會逐漸縮小甚至消失。然后，整個行業(yè)進入新一輪的技術(shù)升級、擴散、差異化消失的競爭循環(huán)。

正因如此，同行間互挖人才的現(xiàn)象非常普遍。市場競爭越充分，要素流動越高，人力資本的市場價值也會更好地體現(xiàn)。然而，對企業(yè)經(jīng)營者而言，人才流動性過大并非好事。特別是核心技術(shù)員工的流失，會給企業(yè)造成巨大損失。如何留用和激勵技術(shù)人員，是企業(yè)家的一大困擾。

管理學(xué)指出，企業(yè)家可以通過有效的激勵方式來降低員工的流動性和怠工心理，前提是了解員工的需求。美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛指出，人類需求從低到高，按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。這五種層次逐級遞增，但不完全固定。一國主體人口的需求層次結(jié)構(gòu)，同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化水平和人民受教育程度直接相關(guān)。在我國這樣一個發(fā)展中人口大國中，中小科技企業(yè)技術(shù)人員的受教育層次多為大專學(xué)歷，本科學(xué)歷占比較低。

因此，企業(yè)家們?nèi)粝雽崿F(xiàn)有效激勵，必須從了解員工的基本需求做起。本次調(diào)研的浙江民營企業(yè)家們，很重視對員工的激勵。相對于大型企業(yè)，中小企業(yè)管理的層級結(jié)構(gòu)相對簡化，企業(yè)家們對員工的了解更細致，因而能為員工提供更有針對性的激勵。在我們拜訪的多家中小科技企業(yè)中，有的給予優(yōu)秀員工豐厚的待遇，有的竭力幫助外地員工解決住房和子女入學(xué)問題，還有的注重提高生產(chǎn)工人的食宿標準。

這家包裝機械制造企業(yè)正嘗試啟用技術(shù)股，來解決技術(shù)人員流失的問題。技術(shù)股權(quán)是指以技術(shù)作價入股所擁有的股權(quán)和饋贈給核心技術(shù)人員、與技術(shù)成果、技術(shù)積累、技術(shù)崗位相聯(lián)系的股權(quán)以及這些股權(quán)所獲得的轉(zhuǎn)增股、送股?？梢杂善髽I(yè)法人持有，也可以由自然人持有。技術(shù)股本質(zhì)上是一種股權(quán)激勵，由于中小高科技企業(yè)通常都是非上市公司，其股權(quán)激勵相應(yīng)稱為股份激勵（區(qū)別于上市公司的股票激勵）。在2015年建成的新廠房投資中，企業(yè)設(shè)置了一小部分技術(shù)股份出資。通過量身設(shè)計合理的技術(shù)股份激勵和約束方案，可以實現(xiàn)激勵與約束并存，企業(yè)與個人共贏的成長模式。

技術(shù)股的來源大致有六種，除了技術(shù)作價入股、注冊或擴股時贈予，還有擴股時原技術(shù)股權(quán)的轉(zhuǎn)增股和送股、擴股時新進入的技術(shù)股、分紅回填、技術(shù)期權(quán)四種形式。企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況和特點，以及員工的需求，來設(shè)置技術(shù)股的分配方案。

技術(shù)股的作用主要有三方面：穩(wěn)定員工、激勵員工和尊重員工。對于中小高科技企業(yè)而言，穩(wěn)定和激勵技術(shù)人員是保持其創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。技術(shù)股的分配，可以同時解決企業(yè)創(chuàng)新過程中面臨的技術(shù)人員流失以及技術(shù)人員創(chuàng)新動力不足兩大難題。

一方面，技術(shù)股可以增加技術(shù)人員跳槽的成本，降低技術(shù)人員的流動性。向技術(shù)人員分配技術(shù)股以后，技術(shù)人員便擁有了相應(yīng)股份技術(shù)股的所有權(quán)或分紅權(quán)。技術(shù)人員對技術(shù)股的轉(zhuǎn)讓和分紅往往受到任職期限、企業(yè)盈利指標和凈資產(chǎn)指標、期限或流動性等條款的限制，這增加了其跳槽的損失。因而，技術(shù)人員的流動性大大降低。這家藥品包裝企業(yè)經(jīng)歷16年的風(fēng)雨歷程，靠得是一支穩(wěn)定、努力的技術(shù)隊伍。

另一方面，技術(shù)股可以給技術(shù)人員帶來額外收益。技術(shù)股的分紅權(quán)則可以按股份分取紅利。持有企業(yè)技術(shù)股份，可以保障技術(shù)員工在基本工資的基礎(chǔ)上，獲取額外的股權(quán)收益。這些股權(quán)收益歸根結(jié)底又取決于技術(shù)創(chuàng)新所能實現(xiàn)的企業(yè)盈利和凈資產(chǎn)。同時，在滿足一定條件的基礎(chǔ)上，技術(shù)股所有權(quán)可以轉(zhuǎn)讓，技術(shù)人員可以獲得轉(zhuǎn)讓收益。

此外，技術(shù)股的分配還體現(xiàn)出企業(yè)對人才、對知識的尊重。比如，在初創(chuàng)公司階段，自然人以技術(shù)作價獲得股份意味著企業(yè)承認自然人在進入企業(yè)前的技術(shù)成果。公司注冊或擴股時，公司股東將其出資獲得的股權(quán)的一部分饋贈給核心技術(shù)人員，形成核心技術(shù)人員的技術(shù)股份，體現(xiàn)著企業(yè)對技術(shù)人員的知識和智慧化的價值化認可。只有尊重人才，才能贏得技術(shù)人才的歸屬感和認同感，才能激發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)新的意愿。

技術(shù)股激勵對于員工，實際上是一種預(yù)期收益的現(xiàn)值激勵。如果市場規(guī)模足夠大，技術(shù)投入的盈利可觀，技術(shù)股激勵將發(fā)揮很好的效果。華為在創(chuàng)新過程中，就采用了技術(shù)股的激勵方式，為其他企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)案例。設(shè)計得當(dāng)?shù)募夹g(shù)股方案能同時實現(xiàn)穩(wěn)定技術(shù)人員、給予技術(shù)人員物質(zhì)和精神激勵的多效合一。在需求得到充分滿足的激勵下，技術(shù)人員將以飽滿的熱情和專注的精神投入工作，為中小高科技企業(yè)創(chuàng)新注入永續(xù)動力。