硅谷鋼鐵俠埃隆·馬斯克旗下公司SpaceX二月初成功發(fā)射“獵鷹重型”火箭，成為轟動一時的新聞。這一事件看點多多，總結(jié)成一句話，就是一個商人竟然能夠成功進入原先只有大國才能染指的航天業(yè)，不僅火箭威力是現(xiàn)役最強火箭的兩倍多，成本卻便宜的驚人，而且還成功完成三組一級火箭中兩組的成功回收。當然，點睛之筆是這次發(fā)射把馬斯克的紅色特斯拉跑車送入了太陽軌道，這樣“一箭雙雕”，馬斯克旗下最具開創(chuàng)性的兩大公司被記錄于永恒，馬斯克也超越喬布斯成為這個世紀推動技術(shù)改變?nèi)祟惖淖罴汛怼?/p>

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，馬斯克的成功背后到底有什么竅門？我想有一點很值得總結(jié)，那就是他的“工程師”思維。

馬斯克讀大學的時候，一開始選修的是物理學，但是很快把興趣轉(zhuǎn)向了工程學。從理論研究轉(zhuǎn)到更偏重實踐操作的工程學，馬斯克有他的理由。他對人類社會的創(chuàng)新和發(fā)展有著獨特敏銳的認知，對如何推動變革有著深入的觀察，認識到工業(yè)革命兩三百年以來，人類社會的發(fā)展已經(jīng)徹底改變了創(chuàng)新的軌跡。如果說工業(yè)革命之前的創(chuàng)新還可以“個人英雄主義”一把，依靠一個人的創(chuàng)造發(fā)明，那工業(yè)革命之后的創(chuàng)新應(yīng)用，沒有任何一項是一個人能夠獨立完成的，全都建立在人類的集體智慧之上。如何讓人類智慧持續(xù)帶來進步，重點是找到瓶頸在哪兒。馬斯克認為，科學研究不是瓶頸，應(yīng)用才是，而解決這一瓶頸從而讓更多人享受集體智慧的抓手就是工程學。

馬斯克把“工程師思維”帶入了創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)中來，而這種“工程師思維”可以總結(jié)為四個詞：科學方法、垂直整合、模塊設(shè)計、持續(xù)改進。而這種“工程師思維”在SpaceX和特斯拉身上得到了全面的體現(xiàn)。

科學方法，簡單地說就是對任何事物都有提出假設(shè)再實驗證明的步驟，并在證明的過程中學習新知?？茖W方法沒有禁區(qū)，這也讓馬斯克有信心去挑戰(zhàn)強大的在位者，無論是舉國之力的航空業(yè)還是百年老店的汽車業(yè)?？茖W方法也讓馬斯克能更好地面對失敗，因為失敗是整個學習過程中非常重要的一部分。

“垂直整合、模塊設(shè)計、持續(xù)改進”，可以說是SpaceX與特斯拉商業(yè)模式最大的特色?！按怪闭?、模塊設(shè)計、持續(xù)改進”說起來并不是什么新鮮概念，早在一百年前福特發(fā)明流水線制造Model T的時候，就貫徹了垂直整合理念——從零部件到整車福特全部選擇自己生產(chǎn)，這也能夠讓它不斷改進，降低成本，讓福特車廠的普通工人可以用不到三個月的工資就能買到一輛新車。但是在之后的很長一段時間內(nèi)，垂直整合被復雜的供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)商體系所替代。

那為什么SpaceX和特斯拉會重新回歸“垂直整合、模塊設(shè)計和持續(xù)改進”呢？原因就在于馬斯克認為只有“工程師思維”才能讓他成功挑戰(zhàn)實力雄厚的在位者。

我們先來看SpaceX。馬斯克觀察到，傳統(tǒng)火箭之所以昂貴，是因為火箭發(fā)動機只使用一次就墜入大氣層燒毀了，而火箭發(fā)動機占了火箭整體成本的大頭。如果能夠重復利用第一級火箭的發(fā)動機，就能夠大幅降低發(fā)射的成本。而重復利用火箭最好的方式就是模塊化的設(shè)計。SpaceX的獵鷹火箭把模塊化和持續(xù)改進推到了極致。最早的獵鷹1火箭使用一臺梅林發(fā)動機，而獵鷹9則采用了九臺梅林發(fā)動機，獵鷹重型的第一級火箭則可以被看作是三個獵鷹9火箭排簫型的捆綁，共有27臺梅林發(fā)動機。梅林發(fā)動機持續(xù)改進，已經(jīng)有從1A到1D Vacuum五個型號，而獵鷹9火箭也有了1.0，1.1，F(xiàn)ull Thrust三個版本。而且，SpaceX的火箭從研發(fā)到生產(chǎn)再到測試全部自己完成，堅持垂直整合。SpaceX的做法可以說是在整個航天業(yè)內(nèi)獨樹一幟。

特斯拉也是如此。特斯拉的電動車從研發(fā)設(shè)計到生產(chǎn)制造基本都是自己完成，和其他傳統(tǒng)汽車廠大量依賴供應(yīng)商不同，這種垂直整合給特斯拉帶來了巨大的優(yōu)勢。據(jù)一家投行的分析，特斯拉位于加州Freemont的工廠產(chǎn)出了特斯拉電動車80%的價值，是其他傳統(tǒng)車廠的三到四倍。而麥肯錫最新的一份分析報告則顯示，從無到有設(shè)計出來的新型電動車比那些在傳統(tǒng)汽油車基礎(chǔ)上改進的電動車要好得多，無論是行駛里程還是內(nèi)部空間都占據(jù)優(yōu)勢。 當然，電動車也天然適合模塊化，如果拿電動車的動力總成和汽油車相比，以電機為主的電動車動力單元只有20多個零部件，而汽油發(fā)動機加上變速箱的動力總成有2000多個零部件。

馬斯克的工程師思維還體現(xiàn)在他擁抱復雜問題的態(tài)度，這也是他在航天和電動車制造這兩個不同行業(yè)都選擇垂直整合的原因。一位SpaceX和特斯拉董事會的董事如此形容馬斯克擁抱復雜問題的邏輯：馬斯克認為，如果能夠把復雜的問題留在企業(yè)內(nèi)部解決，就可以更好地管理，更快更便宜地制造出產(chǎn)品，標準也更高。相比依賴一層又一層的供應(yīng)商，比如說像波音造飛機的方式，垂直整合的好處是可以消除供應(yīng)商成本的層層加碼，同時又能在企業(yè)內(nèi)部推動持續(xù)創(chuàng)新。當然真正能做到這一點還得有一個前提，那就是企業(yè)內(nèi)部有人能對復雜系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性與相互依賴理解地清晰透徹，而這恰恰是馬斯克作為一位敏銳而又好學的工程師最擅長的。

馬斯克的這種深入?yún)⑴c的管理模式給他贏得了“納米管理者”（Nanomanager）的稱號。Nanomanager和我們常見的那種所謂事無巨細都要親歷親為的“微觀管理者”（micro manager）可不是一類。Nanomanager特指馬斯克對技術(shù)的鉆研和對細節(jié)的把握特別讓人信服。一位馬斯克旗下公司的資深工程師這么形容：和其他CEO不同，馬斯克是他所見過的掌握細節(jié)最牛的管理者，他真的能和你一起過技術(shù)的細節(jié)，“埃隆可以在宏觀層面看到所有那些顛覆性的要點，然后又能聚焦到最細的細節(jié)。”兼具敏銳發(fā)展眼光的宏觀視角和深究技術(shù)細節(jié)的微觀觀察，這種工程師加實業(yè)家的搭配的確鳳毛麟角。

的確，很少人能像馬斯克那樣同時推動科技的進步和新商業(yè)模式的實踐。恰如一位全球頂尖的私募大佬這么說：世界需要馬斯克！而我們要真正認識馬斯克給這個世界帶來的改變，千萬不能忽略他所推崇的工程師思維。

（本文作者系《經(jīng)濟學人·商論》主編。）