低增長經(jīng)濟周期下，公眾關(guān)于DTC的討論日趨平靜。這不禁讓人思考，DTC戰(zhàn)略究竟是品牌經(jīng)營不濟的“背鍋俠”，還是DTC戰(zhàn)略線下落地真的很難？

如果難，以安踏為首的品牌為何又能嘗到DTC轉(zhuǎn)型的甜頭，不僅在國內(nèi)市場份額一舉超過耐克成功躋身休閑運動品牌TOP1，還能“一掛云帆濟滄海”積極拓展海外？

如果不難，以Bosie為例的新品牌為何從線上落線下又“敗興而歸”？在寸金寸土的上?；春Ｖ新飞媳P踞2000平米的大店，不僅沒能成為超級門店，反而成為月虧損200萬的“燙手山芋”。

電商敘事下，品牌做線上DTC似乎“得心應(yīng)手”；但轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下敘事時，品牌打造線下直營標桿店時往往“一做一個不吱聲”。這其中的“病理”究竟為哪般？

“不同類型品牌面臨的線下DTC挑戰(zhàn)不一樣。成熟品牌，往往出于組織慣性不敢做；高成長型品牌，管理能力遇瓶頸不會做；新品牌，線下零售運營經(jīng)驗缺乏為了做而做?！辟Y深服飾品牌專家劉穎向胖鯨解釋道。

假如不考慮結(jié)果，品牌就是要硬啃DTC這塊“硬骨頭”，究竟有沒有方法可循呢？對此，劉穎的看法是：“DTC門店盈利不僅是業(yè)績沖出來的，更是前期規(guī)劃出來的。以前增量時代，品牌可以賺大錢掙快錢。但在存量時代，‘低頭撿鋼镚’很常見，精細化運營才是笑到最后的關(guān)鍵。其實DTC沒有大家想象得那么難，我一直認同的一個觀點是‘復(fù)雜事情簡單做，簡單事情重復(fù)做，重復(fù)事情用心做?！?/p>

的確，悲觀者往往正確，樂觀者往往積極。在堅定DTC戰(zhàn)略后，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，究竟該如何打造線下DTC標桿店呢？帶著這一核心議題，胖鯨與曾就職于寶潔、Dior、JIMMY CHOO等國際品牌、有著18年經(jīng)驗的資深服飾品牌專家劉穎，進行了專場對話。

以下是胖鯨就“如何打造具有盈利能力的線下DTC標桿店”主題與劉穎老師展開的主題專訪內(nèi)容精選，且本文僅聚焦在服飾品牌賽道，方法與建議僅供參考。

身段不同，品牌線下DTC“病理不一”

胖鯨：國內(nèi)電商環(huán)境讓線上DTC成為一種共識。但回歸線下，品牌對直營反而產(chǎn)生了一種“畏懼感”，您認為品牌落地DTC戰(zhàn)略主要存在哪些挑戰(zhàn)？

劉穎：不同類型品牌面臨挑戰(zhàn)不一樣。成熟品牌，出于組織慣性不敢做；高成長型品牌，管理能力遇瓶頸不會做；新品牌，線下零售運營經(jīng)驗缺乏為了做而做。

對成熟品牌而言，主要挑戰(zhàn)在于既得利益下不敢作出DTC變革。在組織慣性下，大公司想要改變原有的供應(yīng)鏈、管理模式太難了。DTC戰(zhàn)略對他們來說，不是簡單的渠道變革，而是大型的利益重組。DTC戰(zhàn)略本身是一套組合拳，它不單指前端“直面消費者”，還包括品牌端調(diào)低商品倍率、渠道批發(fā)轉(zhuǎn)直營/聯(lián)營模式、動態(tài)庫存管理及52周MD運營機制等維度。所以，轉(zhuǎn)型DTC往往需要強大的戰(zhàn)略魄力，它會對企業(yè)的組織力、現(xiàn)金支持能力包括能否接受短期營收下滑都會進行“靈魂拷問”。如果企業(yè)對此感到壓力重重，那還不如考慮內(nèi)部重新操盤一個品牌。

對高成長型品牌來說，主要挑戰(zhàn)在于直營店擴張過程中管理能力很容易遇到天花板。這類品牌開店規(guī)模在15-30家起步期還能感覺良好，但在30-100家高速擴張期就會明顯感覺到陣痛。如果不同門店、不同大區(qū)對門店及人員的管理方式不一樣，這會造成大量無效管理和資源浪費。此階段的品牌對系統(tǒng)性管理提出了更高的要求。

對新品牌來講，主要問題是主理人缺乏運營經(jīng)驗且對零售沒有太大概念。新品牌在落線下的時候，往往過于強調(diào)調(diào)性，沒有嚴格進行財務(wù)測算及預(yù)算控制。這時候線下店反而流于形式，造成巨大虧損。

拉新與復(fù)購，“一條腿也不能瘸”

胖鯨：以前線下門店強調(diào)拉新，現(xiàn)在又說強化復(fù)購，您認為線下標桿門店的正確定位是什么？

劉穎：首先，拉新與復(fù)購是兩條腿并行的，兩者同等重要，我相信老零售人肯定都有這個共識。新客作用是“輸血”，老客作用是“造血”。品牌把老客作為生意的基石、把新客視為新增量這本身不矛盾，只不過在不同時期各個門店為了達成各自KPI可能有所側(cè)重。

在增量時代，有的品牌線下流量大，只需滿足新客就足夠了。在存量時代，對服飾品牌來說，經(jīng)常面臨客流不足的情況，這時做老客人的生意從原來的備選項變成了現(xiàn)在的必選項。

其次，無論是拉新還是復(fù)購都是經(jīng)營指標，而不是旗艦店的正確定位，二者概念不一。有創(chuàng)始人告訴我線下旗艦店定位是“常客復(fù)購”，常客復(fù)購是業(yè)績及運營層面追求的目標，不能和“旗艦店定位”混淆起來。

旗艦店定位價值應(yīng)該是諸如品牌形象展示窗口、市場趨勢引領(lǐng)及新品首發(fā)陣地、全渠道融合樞紐、用戶互動交流空間、消費者體驗創(chuàng)新中心及品牌教育基地等。 總之，好的線下標桿店新老客人一定都會來。

“大”字迷人眼，千坪大店≠超級門店

胖鯨：對服飾品牌來說，預(yù)算有限的情況下，如何科學(xué)規(guī)劃門店選址？

劉穎：打造標桿店的根本目的不在于“大”，而是在于這個門店符合品牌現(xiàn)階段發(fā)展需求，且能成功跑通盈利模式。

如同人生規(guī)劃一樣，門店選址也可以遵從個人選房邏輯。門店選址從“城市-商圈-商場或街區(qū)-店址”每一步都需要認真考量。

首先，從產(chǎn)業(yè)視角考量落地城市。中國服飾行業(yè)主要有“滬幫”、“杭幫”、“廣幫”三大本營：“上海大本營”講究高端洋氣、有設(shè)計有調(diào)性，但租金成本趨貴；“杭州大本營”主要依托電商生態(tài)，野蠻生長中尚且?guī)в衅放茽I銷邏輯；“廣州大本營”主打外貿(mào)市場，更多地順從賣貨邏輯。對于不同城市的開店計劃，品牌要做好成本規(guī)劃的心理準備。未來3-5年在“社交或休閑”服飾品類中會否能誕生具有全國影響力的DTC品牌，目前個人比較看好“杭幫”。

其次，商圈選擇重點看覆蓋人群。商圈的考量主要是輻射半徑下的人群覆蓋。一般而言，理想商圈可以覆蓋兩波人群。白天招待商務(wù)一族，晚上接待居民周末接待比如市區(qū)范圍內(nèi)會來逛街的客人。

再者，商場選擇要符合品牌定位。此階段需要充分考量品牌定位與商場定位的適配度，同時商場自身運營能力也是參考指標。

最后，店址落位“客流”權(quán)重大于“面積”。預(yù)算有限的情況下，不要為了貪圖面積大而選了一個客流少的位置。

值得注意的是，新品牌要線上做知名度、線下抓私域雙重建設(shè)，實現(xiàn)全域聯(lián)動才是盤活線下門店的不二法則。

精細化運營，打造線下可盈利標桿店

胖鯨：選址落位后，根據(jù)您的品牌輔導(dǎo)經(jīng)驗，打造標桿店還有哪些大致步驟？

劉穎：在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈沉淀等后端價值鏈都合格的前提下，想要跑通且打造具有盈利能力的標桿店，從前端來看還有以下維度可供參考。

第一步，服務(wù)模式符合品牌定位。線下門店的服務(wù)模式可分為導(dǎo)購式服務(wù)和自助式購物兩種。導(dǎo)購式服務(wù)模式適合高端定位品牌，自助式購物適合大眾定位品牌。在這點上，新品牌往往容易陷入一個誤區(qū)，他們想要揉合兩種服務(wù)模式?！凹纫忠钡男膽B(tài)可以理解，但實踐時依然需要有所側(cè)重。

第二步，商品陳列要最快抓住眼球。商品陳列就一條規(guī)則——最快抓住眼球。從顧客步入商場的第一步就可以下功夫，從道旗設(shè)置、線下廣告位宣傳，再到店鋪整體設(shè)計風(fēng)格，再到櫥窗與模特展示等需要精心設(shè)計，顧客動線處處皆學(xué)問。

第三步，顧客運營需打造私域閉環(huán)。顧客運營要注重利用數(shù)字化工具提升復(fù)購率和促進售罄率，并能實現(xiàn)線上引流到線下——線下導(dǎo)流到門店——門店導(dǎo)流到私域的完整用戶旅程閉環(huán)。

第四步，員工能力提煉與復(fù)制很關(guān)鍵。人效方面，真正的核心在于績效考核方式。品牌要根據(jù)自身情況確定是個績還是團績考核方式。一方面，《運營手冊》需要制定清晰的SOP，包括服務(wù)流程與工作流程來提升店鋪管理效率；另一方面，銷冠經(jīng)驗與優(yōu)秀案例的萃取，包括借助數(shù)字化零售手段來提升團隊銷售能力也很重要。

第五步，提升門店零售運營能力。對于線下門店來說，銷售效率（坪效、人效）和庫存效率（售罄率、動銷率）是關(guān)鍵指標，對應(yīng)不同類型的品牌側(cè)重不一樣。

? 自動陳列服務(wù)模式

做好庫存動態(tài)管理。對成熟品牌來講，如優(yōu)衣庫門店庫存動銷時間要求在7 周，商品按“Special/A,B,C,D 四級動態(tài)管理”。在某單品銷量走高后，系統(tǒng)48小時內(nèi)調(diào)高級別，觸發(fā)生產(chǎn)端優(yōu)先緊急補單?？偛扛鶕?jù)動銷數(shù)據(jù)進一步投入與構(gòu)建銷售預(yù)測模型。

對于高成長或新品牌來說，總部若尚未引進先進系統(tǒng)，則需關(guān)注可銷周標準的制定和管控，店鋪需要從“適時，適店，適款，適量，適價”方面進行庫存優(yōu)化。隨著門店經(jīng)理隊伍整體能力的提升，總部給予門店充分授權(quán)，兩者相輔相成產(chǎn)生良性循環(huán)。

對于選擇陳列服務(wù)模式的品牌來說，門店“厘米級”管控也很重要。無論是門店裝修、還是商品陳列都需精確規(guī)范，通過細節(jié)的精細化運營提升用戶體驗，最終在門店形成適合品牌的“試穿文化”。

? 導(dǎo)購式服務(wù)模式

若選擇導(dǎo)購式服務(wù)模式，與客人有效破冰則很重要。破冰不是簡單地打招呼，而是及時了解顧客的意向以及對品牌的了解度，為接下來的了解需求和商品推薦做更好的鋪墊，從而提高成交率。例如，高端定位的品牌最忌諱用大眾品牌思路招呼客人，員工上來就說“兩件八折”是大忌。

此外，導(dǎo)購式服務(wù)對應(yīng)高端品牌定位，由于SKU不多，做好陳列與商品規(guī)劃就很關(guān)鍵。不僅要做好新品、暢銷品、陳列數(shù)量、色彩和風(fēng)格的綜合考量，還要結(jié)合當季單品主推設(shè)計，“點側(cè)掛”陳列、櫥窗與店內(nèi)模特展示等手段并通過定期“大調(diào) 、小調(diào)、微調(diào)”陳列周期，最終結(jié)合銷售服務(wù)來共同提升售罄率。

胖鯨：就新品牌/高成長品牌而言，您有哪些經(jīng)驗分享？

劉穎：對一些高成長型或新品牌創(chuàng)始團隊而言，他們具備豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。好處是，此類品牌沒有對批發(fā)模式形成路徑依賴，他們一開始就選擇做直營及聯(lián)營；欠缺的是，在落地線下時由于主理人缺乏零售運營經(jīng)驗，品牌沒有很好地做好財務(wù)測算管理。這類品牌往往過于強調(diào)調(diào)性導(dǎo)致標桿店難以實現(xiàn)盈利。

個人建議是，線下標桿店至少要保證盈虧平衡。在此基準線的控制下，品牌主理人要身體力行感受線下。即使是成熟品牌諸如優(yōu)衣庫，也要求總部員工每月駐店8小時。個人認為，在門店初期，品牌主理人盡可能一個月安排三周去實地感受線下，從進店客人的年齡、性別、消費行為偏好等特點，員工接待顧客的流程、溝通方式，以及顧客對品牌產(chǎn)品的認知、服務(wù)、環(huán)境等維度形成立體洞察。

一言以蔽之，品牌只有貼近用戶，把“交易”升維到“關(guān)系”，才能與用戶形成情感紐帶，從而真正達到“以用戶為中心”的DTC戰(zhàn)略精髓。

本期作者：Ruby Xu