盒馬將徹底關(guān)閉X會員店，最后一家8月31日停業(yè)。

盒馬X會員店的落幕，或許將成為零售行業(yè)的一個標志性事件：繼北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店三家門店于7月31日停止營業(yè)后，上海森蘭店亦確認將于8月31日關(guān)閉。至此，曾被視作盒馬“第二增長曲線”的會員店業(yè)態(tài)全面退出歷史舞臺。

會員店的煩惱不止盒馬一家。就在不久前，山姆會員店也因引入“好麗友”等大眾品牌產(chǎn)品，遭到會員強烈質(zhì)疑，部分商品緊急下架。

一退一擾，折射出會員制零售在中國市場的水土不服與深層瓶頸。

盒馬X會員店的退場，表面看是戰(zhàn)略收縮的產(chǎn)物，深層原因則在于未能真正構(gòu)建起會員店賴以成功的核心競爭力——差異化的高性價比商品體系。在國外，會員店的本質(zhì)，是以會員費為門檻，篩選出高價值用戶，并通過極致的供應鏈效率與獨特的商品力，提供遠超會員費價值的回報。

Costco與山姆的成功，正是建立在數(shù)十年沉淀的全球采購網(wǎng)絡、強大的自有品牌開發(fā)能力以及對商品生命周期的精準把控之上。而盒馬X會員店從2020年首店開業(yè)到2025年全面關(guān)停，僅五年時間，尚未形成顯著的商品區(qū)隔，也未建立起獨立的采購與成本控制體系。其自有品牌“盒馬MAX”的部分商品與盒馬鮮生同源同廠，價格卻更高，導致消費者質(zhì)疑“付費會員”是否物有所值。

這種內(nèi)部資源的重疊與定位的模糊，使得會員店未能成為獨立的價值單元，反而成為鮮生業(yè)態(tài)的附屬品。有消費者反映，同款三元牛奶在會員店售價高于鮮生店。會員費本應換來更低的價格與更高的品質(zhì)，但當會員發(fā)現(xiàn)普通門店價格更低時，信任便開始瓦解。

山姆近期的風波同樣如此，當“好麗友”這類大眾品牌出現(xiàn)在會員貨架上，會員不禁發(fā)問：我為何要支付260元的年費？如果商品與普通商超無異，會員費的價值根基便被動搖。

會員店難開，還難在供應鏈的深度整合與長期投入——這不是簡單地將商品堆疊在大空間里，而是需要一套貫穿選品、品控、物流、倉儲、定價的完整系統(tǒng)。

山姆自1996年進入中國后，經(jīng)歷了長達二十年的緩慢積累，直到2016年上調(diào)會員費并加速線上布局，才迎來爆發(fā)式增長。其在深圳、北京、上海等地建立“云倉”，與“京東到家”合作提供一小時達服務，背后是其在重點城市建立的高效配送網(wǎng)絡。而盒馬雖有生鮮配送優(yōu)勢，但會員店的供應鏈并未獨立運作，采購體系與鮮生店存在交叉，導致商品同質(zhì)化嚴重，價格優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

會員店難開，更難在精準的用戶定位與持續(xù)的價值輸出。

盒馬X會員店將目標鎖定中產(chǎn)家庭與高端消費群體，黃金會員258元、鉆石會員658元的年費看似對標山姆，但其商品組合與消費場景未能充分滿足這一群體的期待。會員店的成功，依賴于高頻次、高客單價的消費黏性，需要持續(xù)推出令人心動的“爆款”商品與獨特的消費體驗。山姆的烤雞、瑞士卷已成為其文化符號，盒馬X會員店缺乏類似具有廣泛認知度的標志性商品。其商品結(jié)構(gòu)未能形成足夠強的差異化壁壘，導致會員權(quán)益感知弱化。

盒馬的轉(zhuǎn)身，也映射出本土零售企業(yè)對會員店背后成熟業(yè)態(tài)的認知不足。會員店模式要求企業(yè)放棄短期規(guī)模沖動，沉下心來打磨供應鏈、培育自有品牌、理解核心用戶。

零售真正的競爭力，不在于業(yè)態(tài)的炫目，而在于能否在特定領(lǐng)域做到極致。它考驗的不僅是商業(yè)模式的想象力，更是企業(yè)耐得住寂寞的定力。盒馬的退場，不會是本土會員店的終結(jié)，但是在中國市場，任何零售模式的成功，都必須根植于本土消費習慣與企業(yè)自身能力的土壤，而非簡單的復制與對標。

未來，誰能在商品差異化、價格合理性、運營精細化和數(shù)字化精準化等方面下功夫，誰才能在國內(nèi)會員店市場中脫穎而出，在這條賽道上走得更遠。