盒馬將徹底關(guān)閉X會(huì)員店，最后一家8月31日停業(yè)。

盒馬X會(huì)員店的落幕，或許將成為零售行業(yè)的一個(gè)標(biāo)志性事件：繼北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店三家門店于7月31日停止?fàn)I業(yè)后，上海森蘭店亦確認(rèn)將于8月31日關(guān)閉。至此，曾被視作盒馬“第二增長(zhǎng)曲線”的會(huì)員店業(yè)態(tài)全面退出歷史舞臺(tái)。

會(huì)員店的煩惱不止盒馬一家。就在不久前，山姆會(huì)員店也因引入“好麗友”等大眾品牌產(chǎn)品，遭到會(huì)員強(qiáng)烈質(zhì)疑，部分商品緊急下架。

一退一擾，折射出會(huì)員制零售在中國(guó)市場(chǎng)的水土不服與深層瓶頸。

盒馬X會(huì)員店的退場(chǎng)，表面看是戰(zhàn)略收縮的產(chǎn)物，深層原因則在于未能真正構(gòu)建起會(huì)員店賴以成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力——差異化的高性價(jià)比商品體系。在國(guó)外，會(huì)員店的本質(zhì)，是以會(huì)員費(fèi)為門檻，篩選出高價(jià)值用戶，并通過(guò)極致的供應(yīng)鏈效率與獨(dú)特的商品力，提供遠(yuǎn)超會(huì)員費(fèi)價(jià)值的回報(bào)。

Costco與山姆的成功，正是建立在數(shù)十年沉淀的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的自有品牌開發(fā)能力以及對(duì)商品生命周期的精準(zhǔn)把控之上。而盒馬X會(huì)員店從2020年首店開業(yè)到2025年全面關(guān)停，僅五年時(shí)間，尚未形成顯著的商品區(qū)隔，也未建立起獨(dú)立的采購(gòu)與成本控制體系。其自有品牌“盒馬MAX”的部分商品與盒馬鮮生同源同廠，價(jià)格卻更高，導(dǎo)致消費(fèi)者質(zhì)疑“付費(fèi)會(huì)員”是否物有所值。

這種內(nèi)部資源的重疊與定位的模糊，使得會(huì)員店未能成為獨(dú)立的價(jià)值單元，反而成為鮮生業(yè)態(tài)的附屬品。有消費(fèi)者反映，同款三元牛奶在會(huì)員店售價(jià)高于鮮生店。會(huì)員費(fèi)本應(yīng)換來(lái)更低的價(jià)格與更高的品質(zhì)，但當(dāng)會(huì)員發(fā)現(xiàn)普通門店價(jià)格更低時(shí)，信任便開始瓦解。

山姆近期的風(fēng)波同樣如此，當(dāng)“好麗友”這類大眾品牌出現(xiàn)在會(huì)員貨架上，會(huì)員不禁發(fā)問(wèn)：我為何要支付260元的年費(fèi)？如果商品與普通商超無(wú)異，會(huì)員費(fèi)的價(jià)值根基便被動(dòng)搖。

會(huì)員店難開，還難在供應(yīng)鏈的深度整合與長(zhǎng)期投入——這不是簡(jiǎn)單地將商品堆疊在大空間里，而是需要一套貫穿選品、品控、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、定價(jià)的完整系統(tǒng)。

山姆自1996年進(jìn)入中國(guó)后，經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)二十年的緩慢積累，直到2016年上調(diào)會(huì)員費(fèi)并加速線上布局，才迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)。其在深圳、北京、上海等地建立“云倉(cāng)”，與“京東到家”合作提供一小時(shí)達(dá)服務(wù)，背后是其在重點(diǎn)城市建立的高效配送網(wǎng)絡(luò)。而盒馬雖有生鮮配送優(yōu)勢(shì)，但會(huì)員店的供應(yīng)鏈并未獨(dú)立運(yùn)作，采購(gòu)體系與鮮生店存在交叉，導(dǎo)致商品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)。

會(huì)員店難開，更難在精準(zhǔn)的用戶定位與持續(xù)的價(jià)值輸出。

盒馬X會(huì)員店將目標(biāo)鎖定中產(chǎn)家庭與高端消費(fèi)群體，黃金會(huì)員258元、鉆石會(huì)員658元的年費(fèi)看似對(duì)標(biāo)山姆，但其商品組合與消費(fèi)場(chǎng)景未能充分滿足這一群體的期待。會(huì)員店的成功，依賴于高頻次、高客單價(jià)的消費(fèi)黏性，需要持續(xù)推出令人心動(dòng)的“爆款”商品與獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)。山姆的烤雞、瑞士卷已成為其文化符號(hào)，盒馬X會(huì)員店缺乏類似具有廣泛認(rèn)知度的標(biāo)志性商品。其商品結(jié)構(gòu)未能形成足夠強(qiáng)的差異化壁壘，導(dǎo)致會(huì)員權(quán)益感知弱化。

盒馬的轉(zhuǎn)身，也映射出本土零售企業(yè)對(duì)會(huì)員店背后成熟業(yè)態(tài)的認(rèn)知不足。會(huì)員店模式要求企業(yè)放棄短期規(guī)模沖動(dòng)，沉下心來(lái)打磨供應(yīng)鏈、培育自有品牌、理解核心用戶。

零售真正的競(jìng)爭(zhēng)力，不在于業(yè)態(tài)的炫目，而在于能否在特定領(lǐng)域做到極致。它考驗(yàn)的不僅是商業(yè)模式的想象力，更是企業(yè)耐得住寂寞的定力。盒馬的退場(chǎng)，不會(huì)是本土?xí)T店的終結(jié)，但是在中國(guó)市場(chǎng)，任何零售模式的成功，都必須根植于本土消費(fèi)習(xí)慣與企業(yè)自身能力的土壤，而非簡(jiǎn)單的復(fù)制與對(duì)標(biāo)。

未來(lái)，誰(shuí)能在商品差異化、價(jià)格合理性、運(yùn)營(yíng)精細(xì)化和數(shù)字化精準(zhǔn)化等方面下功夫，誰(shuí)才能在國(guó)內(nèi)會(huì)員店市場(chǎng)中脫穎而出，在這條賽道上走得更遠(yuǎn)。