日前，作為四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的德勤Deloitte，正在對(duì)其美國(guó)員工的職位名稱(job titles)進(jìn)行全面改革，新政預(yù)計(jì)將于2026年6月1日正式實(shí)施，屆時(shí)，美國(guó)約18萬(wàn)名員工將統(tǒng)一更換掉過(guò)去那些閃閃發(fā)光的頭銜。

01 去官僚化？

過(guò)去，德勤使用“高級(jí)顧問(wèn)”或“經(jīng)理”等頭銜，這是基于傳統(tǒng)金字塔組織的邏輯，這些頭銜更多是與層級(jí)與管理權(quán)限相關(guān)的。但在改革后，其頭銜更多是與技術(shù)關(guān)聯(lián)，如“軟件工程三級(jí)”或“項(xiàng)目管理高級(jí)專家”。

作為一個(gè)相當(dāng)有影響力的企業(yè)，德勤的舉動(dòng)自然引發(fā)了諸多的關(guān)注，媒體普遍將其解讀為他們希望“以技能為員工重新定價(jià)”，并認(rèn)為是AI沖擊下的結(jié)果。

但事實(shí)上，這類“去Title化”的操作早就不是新鮮事了，不少企業(yè)甚至還“去層級(jí)化”，夸張的甚至還用“標(biāo)簽”來(lái)定義員工，完全實(shí)現(xiàn)了“讓頭銜消失”。甚至，這些變化早在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、數(shù)字化時(shí)代就發(fā)生了，顯然不能解釋為AI沖擊下的結(jié)果。

可以說(shuō)，從少數(shù)有認(rèn)知的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到金字塔組織的弊端開(kāi)始，上述的努力就已經(jīng)不斷在重復(fù)了。但頭銜和職位并不是關(guān)鍵，根據(jù)穆勝咨詢的案例研究，某些企業(yè)在表現(xiàn)上去除頭銜之后，企業(yè)依然官僚，甚至還更加官僚（詳見(jiàn)穆勝咨詢合伙人婁珺專著《大廠人才》）。換言之，如果企業(yè)沒(méi)有轉(zhuǎn)換到新的組織模式，所有看似新鮮的嘗試，就依然是換湯不換藥。

02 新組織模式

新組織模式的趨勢(shì)已經(jīng)相當(dāng)明顯，其關(guān)鍵可以收縮到兩點(diǎn)：一是組織設(shè)計(jì)，以客戶為中心，組建無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)，陣型整體前壓；二是激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施市場(chǎng)化激勵(lì)，讓能影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的核心人才組建經(jīng)營(yíng)單元，與企業(yè)共創(chuàng)價(jià)值、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。不難發(fā)現(xiàn)，如果真的做到了上述兩點(diǎn)，頭銜真的已經(jīng)不再重要了。

問(wèn)題是，要做到上述兩點(diǎn)，企業(yè)就必須要經(jīng)歷痛定思痛的組織變革。而組織變革對(duì)于一般老板來(lái)說(shuō)，都是不得已為之的選擇，屬于“懸崖驅(qū)動(dòng)”或“棺材驅(qū)動(dòng)”。正因?yàn)檫@種艱難，大多企業(yè)還是會(huì)選擇傳統(tǒng)的金字塔組織，無(wú)非是加入了一些看似新鮮的元素，把自己包裝為“新物種”。這也是不少企業(yè)表面上不提倡頭銜但實(shí)際上一個(gè)比一個(gè)官僚的原因。有的互聯(lián)網(wǎng)大廠里，花名都能取出輩分的感覺(jué)，也實(shí)在是奇葩了。

如果非要做組織變革（不管程度如何），相較于“組織設(shè)計(jì)”上的改變，大多企業(yè)更愿意去調(diào)整“激勵(lì)機(jī)制”，因?yàn)榍罢邲_擊力太大，而后者似乎是可以“做增量而不動(dòng)存量”的事。

當(dāng)下企業(yè)，激勵(lì)一般會(huì)是由兩大模塊構(gòu)成：一是崗位工資，主要由職級(jí)體系來(lái)決定；二是績(jī)效工資或獎(jiǎng)金，主要由職級(jí)體系確定的基薪和績(jī)效考核確定的發(fā)放系數(shù)來(lái)決定。顯然，職級(jí)體系是這種激勵(lì)的核心支柱。說(shuō)直白點(diǎn)，在這類傳統(tǒng)組織里，“升官發(fā)財(cái)”永遠(yuǎn)是第一驅(qū)動(dòng)力，而傳統(tǒng)組織里的“升官≥發(fā)財(cái)”。我們假設(shè)德勤是真的想要實(shí)施激勵(lì)變革，那么，他們?cè)趯⒙毤?jí)體系取消后，究竟會(huì)用什么來(lái)做激勵(lì)呢？

這才是最值得探討的問(wèn)題。

03 AI改變激勵(lì)

以職級(jí)體系為主的激勵(lì)是非市場(chǎng)化的，是企業(yè)模擬出來(lái)的定價(jià)；而要實(shí)施市場(chǎng)化激勵(lì)，就意味著要按照真正的市場(chǎng)價(jià)值來(lái)發(fā)放薪酬。

對(duì)于市場(chǎng)化激勵(lì)的內(nèi)容，我在以前就有過(guò)歸納：一是頂層的股權(quán)激勵(lì)；二是中間層的項(xiàng)目制激勵(lì)；三是底層的藍(lán)領(lǐng)工人的日清日結(jié)，甚至按單結(jié)算，這塊也會(huì)因?yàn)橹泻笈_(tái)職能體系的標(biāo)準(zhǔn)化而覆蓋到白領(lǐng)。這三類激勵(lì)，是徹底按照市場(chǎng)信號(hào)來(lái)定價(jià)的，是純粹的市場(chǎng)化。

如果我們考慮AI技術(shù)的沖擊，這些激勵(lì)顯然會(huì)發(fā)生變化，作為激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)者，他們可能要換思想了。

先看頂層的股權(quán)激勵(lì)。這種激勵(lì)的對(duì)象是少數(shù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有重大影響的人，它注定是無(wú)法以“撒胡椒面”一樣的形式發(fā)放，某些普惠制發(fā)放股權(quán)的企業(yè)，實(shí)際上是老板不成熟的表現(xiàn)。

要考慮AI時(shí)代的股權(quán)激勵(lì)玩法，首先得明白AI時(shí)代的生意有什么樣的變化。AI相對(duì)于數(shù)字化，顯然更具成長(zhǎng)的爆發(fā)力，在AI上先行投入的企業(yè)，會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)力的代際優(yōu)勢(shì)，自然有贏者通吃的機(jī)會(huì)。未來(lái)，每個(gè)行業(yè)里都會(huì)出現(xiàn)1-2個(gè)大型寡頭，依賴AI加持，形成龐大的商業(yè)生態(tài)（Business Eco-system）。說(shuō)得再露骨一點(diǎn)，行業(yè)里小、散、亂的企業(yè)根本就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，直接被生態(tài)霸主清場(chǎng)。我的預(yù)判是，生態(tài)霸主和有真正核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)會(huì)形成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，他們之間一定有AI的化學(xué)反應(yīng)，他們形成的生態(tài)會(huì)快速虹吸行業(yè)紅利。

對(duì)于這樣的生意，顯然會(huì)出現(xiàn)“股權(quán)泛化”，不是在企業(yè)里普惠，而是用股權(quán)杠桿來(lái)做“生態(tài)擴(kuò)容”。所以，未來(lái)股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)有兩個(gè)，一方面，是要發(fā)現(xiàn)更多結(jié)盟者之間的AI連接（產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)），另一方面，是設(shè)計(jì)更多形式豐富的杠桿，在生態(tài)霸主失去股權(quán)的同時(shí)，還能增強(qiáng)控制權(quán)。未來(lái)，3G資本這類扎根產(chǎn)業(yè)的玩家，可能是生態(tài)霸主的角色。說(shuō)個(gè)題外話，基于現(xiàn)在的投資機(jī)構(gòu)基本都沒(méi)有投后管理，咨詢公司扎根這一賽道，可能是未來(lái)的一個(gè)明智選擇。

再看底層的藍(lán)白領(lǐng)按單結(jié)算。這個(gè)部分其實(shí)無(wú)需多言，HR等激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)者也不用多費(fèi)腦筋，因?yàn)?，?dāng)數(shù)字化和AI覆蓋到業(yè)務(wù)流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，藍(lán)白領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)化工作的價(jià)值一目了然。類比一下，各位不妨想想外賣小哥和網(wǎng)約車司機(jī)的激勵(lì)。

最關(guān)鍵的是中間的項(xiàng)目制激勵(lì)。企業(yè)內(nèi)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等職能條線縱橫交錯(cuò)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果的產(chǎn)生是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。如何把能把業(yè)務(wù)劃分成不同的“小賽道”，讓能在很大程度上影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的角色進(jìn)入經(jīng)營(yíng)單元，讓他們向上與公司合理分利，向下與在團(tuán)隊(duì)內(nèi)合理分利，這才是關(guān)鍵。進(jìn)一步看，如何通過(guò)經(jīng)營(yíng)單元，讓前臺(tái)與中后臺(tái)并聯(lián)分利，如何讓展望未來(lái)的“增長(zhǎng)引擎業(yè)務(wù)”與茍且當(dāng)下的“利潤(rùn)池業(yè)務(wù)”合理分利……這些才是激勵(lì)設(shè)計(jì)的真功夫。

這種設(shè)計(jì)會(huì)被AI取代掉嗎？我認(rèn)為很長(zhǎng)一段時(shí)間都不會(huì)。大多人對(duì)于AI的認(rèn)知其實(shí)很膚淺，他們把AI當(dāng)做許愿池，認(rèn)為一個(gè)AI可以全面替代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。但實(shí)際上大模型解決的是一個(gè)垂直領(lǐng)域的事務(wù)，比如，你不可能期待出現(xiàn)一個(gè)人力資源大模型來(lái)接管人力資源部，但智能招聘（招聘的“AI代理”）卻是有可能的。

現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)下的AI能做垂直縱深的事，他們依賴龐大的數(shù)據(jù)和先進(jìn)的算法，可以造就“專業(yè)天才”；但項(xiàng)目制激勵(lì)卻需要做合縱連橫的事，需要的是“系統(tǒng)整合者（System integrator）”，他們需要擁有的是想象力和創(chuàng)造力。

HR們大可不必為未來(lái)焦慮，應(yīng)對(duì)未來(lái)最好的方式，是直面未來(lái)。