過去一年多時間，出門問問在公司內(nèi)部進(jìn)行了一場組織變革，大幅縮減公司研發(fā)人員，精簡組織層級，嘗試把更多原本依賴人工溝通、推進(jìn)的工作，交給內(nèi)部研發(fā)的Agent工具完成。

伴隨這場變化，出門問問全職員工人數(shù)已從2024年末約222人，進(jìn)一步降至2025年年末約150人。

出門問問創(chuàng)始人、CEO李志飛。

“我們最終的目的非常明確，AI是主力，甚至AI本身也是組織者。” 4月21日，在出門問問的“超級組織”戰(zhàn)略發(fā)布會上，該公司創(chuàng)始人、CEO李志飛說。

當(dāng)天的“超級組織”戰(zhàn)略發(fā)布會上，李志飛正式發(fā)布一套操作系統(tǒng) CodeBanana。這是一套面向團(tuán)隊(duì)的AI原生協(xié)作平臺：以“項(xiàng)目”為核心單元，一個項(xiàng)目同時對應(yīng)群聊、Agent和獨(dú)立工作區(qū)，支持 Skill 調(diào)用與復(fù)用、跨項(xiàng)目 Agent 協(xié)作以及獨(dú)立云端虛擬機(jī)環(huán)境，試圖把聊天、文件、任務(wù)和執(zhí)行過程放進(jìn)同一套系統(tǒng)中。

在李志飛的設(shè)想中，CodeBanana 要解決的并不是“一個人如何更快寫代碼”，而是多人協(xié)作場景下，溝通、執(zhí)行和權(quán)限管理如何被重新整合。更重要的是，他希望借此驗(yàn)證一種新的公司運(yùn)作方式：讓AI從個體手中的助手，變成進(jìn)入項(xiàng)目、連接團(tuán)隊(duì)、參與執(zhí)行的組織力量，讓組織進(jìn)化為“超級組織”。

傳統(tǒng)組織以人為核心，在超級組織里，層級、崗位、流程和職責(zé)都將圍繞“AI作為執(zhí)行主體”重新定位。在李志飛的設(shè)想中，一個高效的人機(jī)合作的組織中，由智能體自主完成的任務(wù)比例超過90%。

在這一組織模式下，人類員工的核心工作正在被重新定義，從“直接執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭c智能體協(xié)作”或“管理智能體”。公司需要更多具備全棧能力、能理解AI并與AI協(xié)作的人。即便是非研發(fā)人員，也需要掌握一定的研發(fā)能力。

 這一輪向AI Native組織轉(zhuǎn)型的過程中，出門問問的人均營收和員工成本也出現(xiàn)明顯變化。公司2025年中期業(yè)績報(bào)告顯示，集團(tuán)人均營收從2024年同期的54.2萬元飆升至97.8萬元。公司總員工成本也從2024年上半年的8100萬元降至2025年上半年的4190萬元。

以下是李志飛與包括澎湃科技在內(nèi)的媒體談“超級組織”（略有刪減）

 Token在組織中占比已超人力成本的15%

提問：你反復(fù)提到用AI進(jìn)行流程的重構(gòu)、角色的重塑，以及公司組織架構(gòu)的調(diào)整，每一次組織變革，都要有新的績效考核匹配，才能真正落地。這次“超級組織”的重構(gòu)，是否已經(jīng)有一套新的考核體系與之匹配？

李志飛：在我們的組織內(nèi)部，比如“全?！?、“原生工作流”，這些都有一些量化定義。

我一直想強(qiáng)調(diào)的是，希望用AI來管理這個組織。包括對人的評價(jià)這件事，AI可以做得非常好，甚至?xí)h(yuǎn)超HR，也超過我自己對很多人的了解。因?yàn)樗芸吹椒浅＞唧w的東西：比如你是工程師，你是不是直接在寫代碼；如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，它也能看到你的產(chǎn)品發(fā)布進(jìn)度。

所以，有沒有新的衡量標(biāo)準(zhǔn)？肯定有，而且是完全新的，也是完全自動化的標(biāo)準(zhǔn)。

我們認(rèn)為，Token現(xiàn)在已經(jīng)成為衡量組織效率和品質(zhì)的一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。因?yàn)樾碌腁I時代，可能需要新的度量衡，而Token就是這種度量衡的一種體現(xiàn)形式。現(xiàn)在，Token在我們組織里的占比已經(jīng)超過人力成本的15%。

過去，知識型工作分工非常細(xì)致。比如，研發(fā)里有前端、后端、測試，現(xiàn)在很多簡單的內(nèi)容，工程師一個人基本上就可以把這些工作都做掉。

現(xiàn)在，我們對員工的要求也有變化。第一，最重要的能力是全棧，也就是“超級個體”。對AI有比較強(qiáng)的理解和協(xié)作能力。還有一點(diǎn)是心態(tài)，愿意相信AI、愿意和AI一起工作，這樣的人會更適合我們的組織和這套系統(tǒng)。

提問：在這套模型推行的過程中，比如要求AI參與每一場會議，員工使用這套系統(tǒng)，最大的阻力是什么？

李志飛：剛開始肯定是有阻力，比如最開始我們用飛書的時候，錄音和會議記錄功能不是默認(rèn)打開的，所以很多人一開始還沒有形成這個習(xí)慣。

但到今天，大家已經(jīng)不覺得這是壞事了。我觀察下來，包括我們很多產(chǎn)品經(jīng)理，第一反應(yīng)都是先把錄音或會議記錄開起來，因?yàn)樗麄冃枰?AI 幫他們記錄。今天你們在演示里也看到了，有了會議記錄，后面就可以直接接著去編程、去干活。

 提問：你們這款產(chǎn)品上線的目標(biāo)是什么？

李志飛：今年上半年，我們的一個目標(biāo)是：能不能找到100個企業(yè)和我們一起迭代這個產(chǎn)品。

企業(yè)CEO們現(xiàn)在都很焦慮，清明節(jié)假期間我發(fā)了一個朋友圈，說超級組織系統(tǒng)怎么用，感興趣的CEO可以加入我的微信群，最后當(dāng)天有近300個CEO加我了。所以我判斷轉(zhuǎn)化率其實(shí)是非常高的，我們肯定也會對企業(yè)進(jìn)行篩選。

AI原生組織并不是所有公司都能馬上跑通的模式，有些公司CEO問我能不能讓他用，我說不行，你們公司太落后了。我會更傾向于看CEO在公司是什么風(fēng)格，是不是獨(dú)裁者？如果不是獨(dú)裁者，就不行。CEO必須對AI轉(zhuǎn)型極度渴望，愿意接受一套更透明、更扁平，也更依賴執(zhí)行效率的新工作方式。

減員后，運(yùn)營成本下降

提問：2025年，出門問問營收下降了17%，但虧損收窄了90%。你開場時也提到，公司在人力和組織上做了較大調(diào)整，包括裁員，同時也有一些新業(yè)務(wù)增長。能否更具體地解釋一下這背后的原因？

李志飛：我們減員分為兩類：一類是業(yè)務(wù)線縮減帶來的必然調(diào)整，另一類則是 AI 化組織模式下的“自然淘汰”，不適應(yīng)透明化管理、跟不上協(xié)作節(jié)奏的人，會陸續(xù)離開。

這套系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)下來，公司的運(yùn)營成本肯定大幅度降低了。

我們公司現(xiàn)在處于劇烈變革的階段，我覺得今天大多數(shù)科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司都得變革。

我個人態(tài)度比較徹底，也沒有特別糾結(jié)營收到底是增長還是下降，我更在意的是，整個組織能不能真正邁進(jìn)新時代。從這個維度來看，我覺得我們已經(jīng)邁進(jìn)了。

提問：你們是在效仿美國的Block公司的做法嗎？但他們的方法論是建立在美國資本市場，你們這套改革方案以及研發(fā)的這套系統(tǒng)，在國內(nèi)會有市場買單嗎？

李志飛：肯定不是效仿，也不是為了所謂的資本市場表現(xiàn)?，F(xiàn)在外面圍繞AI有太多新的理念和說法了。

對我來說，所有行為的出發(fā)點(diǎn)，并不是為了資本市場。我自己既是用戶，也是管理者，我對組織有自己的理解，也有目標(biāo)。我做的所有事情，都是出于我相信的那套東西。

我們現(xiàn)在研發(fā)占整個公司的比例肯定是在下降，因?yàn)橛辛诉@套工具后，研發(fā)本身的效率大幅度提升，此外非研發(fā)人員掌握研發(fā)可能是一個必備的條件、考核指標(biāo)。

我們?nèi)ツ晔菑难邪l(fā)體系里推“超級組織”這種形態(tài)，到了今年上半年，再往非研發(fā)體系推進(jìn)，最終目的非常明確：AI是主力，甚至AI本身也是組織者。它完全依賴于Agent的能力，在這個環(huán)境下，AI 可以訪問代碼、會議記錄、周報(bào)、日報(bào)，也可以訪問通訊錄，知道每一個項(xiàng)目的目標(biāo)和分工。

中國企業(yè)家渴望轉(zhuǎn)型的程度遠(yuǎn)超美國

提問：你觀察現(xiàn)在美國硅谷和中國AI，大家卷的方向是什么？

李志飛：我覺得應(yīng)用層無論是ToB端還是ToC端的應(yīng)用，中國肯定會超越美國。

中國企業(yè)家對AI的好奇和學(xué)習(xí)決心，肯定超過美國。中國企業(yè)家渴望轉(zhuǎn)型的程度肯定是遠(yuǎn)超美國。

提問：你自己是工程師出身，在管理上反而有一定短板。走到今天，您有沒有一些創(chuàng)業(yè)上的感悟？

李志飛：我不否認(rèn)自己的問題。如果讓我去管理一個大規(guī)模的人力組織，我既沒有這個能力，也沒有這個興趣。

2024年我去看了幾十家企業(yè)，一方面我很羨慕他們，另一方面我也很清楚，我并不想成為他們那樣。比如有些企業(yè)做連鎖，開一萬家門店，那種工作我干不了，我也不想干。

說到底，還是性格問題。我沒法做那種需要大量人際管理、街頭演說式的事情。所以我一直都在找一種能拯救我自己的方式。今天我其實(shí)就是很坦白地把我找到的這套方式分享給大家——我認(rèn)為，這也許就是能拯救我的方式。