2019年9月27日，蘇寧易購(gòu)正式完成對(duì)家樂(lè)福中國(guó)的收購(gòu)。一年過(guò)去，家樂(lè)福動(dòng)作頻頻，去年四季度實(shí)現(xiàn)七年來(lái)首次季度盈利。今年上半年，如果不考慮家樂(lè)福中國(guó)并購(gòu)時(shí)評(píng)估增值的攤銷，家樂(lè)福中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利5919萬(wàn)。

對(duì)于家樂(lè)福如何被成功盤活，外界能看到的是蘇寧對(duì)家樂(lè)福原有門店的升級(jí)，SKU增加更多網(wǎng)紅商品，線上業(yè)務(wù)可在蘇寧APP上下單，享受一小時(shí)到家服務(wù)。但外界看不到的是，家樂(lè)福中國(guó)和蘇寧之間正在打造全盤商品數(shù)字化、供應(yīng)鏈融合等“內(nèi)功”，以及如何協(xié)調(diào)老牌外企和奮進(jìn)民企員工之間的關(guān)系，都是這一年磨合的關(guān)鍵。

作為最早一批在中國(guó)開展零售業(yè)的家樂(lè)福，它曾是外資進(jìn)入中國(guó)的先驅(qū)者，在中國(guó)開立了首家外資超市門店。同時(shí)，家樂(lè)福借助資本與經(jīng)驗(yàn)的雙重優(yōu)勢(shì)，也實(shí)現(xiàn)了在華市場(chǎng)的快速占領(lǐng)。2004年在中國(guó)已擁有56家門店，居外資品牌之首。有數(shù)據(jù)顯示，2009年家樂(lè)福中國(guó)的單店?duì)I收達(dá)到2.35億元，一度是國(guó)內(nèi)營(yíng)收前十的連鎖零售商。

但時(shí)間進(jìn)入2010年，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的崛起，實(shí)體零售遭受打擊，無(wú)法快速應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的外資商超呈現(xiàn)頹勢(shì)。在被蘇寧收購(gòu)前，截止2018年末，家樂(lè)福中國(guó)歸屬母公司所有者權(quán)益合計(jì)為-19.27億元，2018年度歸屬母公司所有者的凈利潤(rùn)為-5.78億元。

在收購(gòu)家樂(lè)福之初，蘇寧易購(gòu)提出涵蓋數(shù)字化改造、場(chǎng)景融合、門店拓展、到家服務(wù)、供應(yīng)鏈開放五個(gè)方面的“五大升級(jí)戰(zhàn)略”。但具體如何將理論落地，近期家樂(lè)福中國(guó)CEO田睿接受了澎湃新聞的采訪，就這一年家樂(lè)福中國(guó)的改變和未來(lái)的計(jì)劃進(jìn)行了討論。

田睿表示，在對(duì)家樂(lè)福進(jìn)行改造的時(shí)候并沒(méi)有放棄其原有“一站式購(gòu)物”模式，其主要工作還是放在其主要的工作在商品數(shù)字化、供應(yīng)鏈融合、產(chǎn)品迭代、店面升級(jí)等方面。

經(jīng)過(guò)一年的反復(fù)試驗(yàn)，家樂(lè)福確定店面模型為“1+2+1”。

“1”是指遠(yuǎn)場(chǎng)的家樂(lè)福社區(qū)生活中心，面積至少15000平方米以上，此類店主要開設(shè)在一線城市和新一線城市的郊區(qū)、遠(yuǎn)郊縣、二級(jí)和三線城市、人口超過(guò)50萬(wàn)的縣域市場(chǎng)。“2”是指中場(chǎng)的社區(qū)標(biāo)超和精選店：其中社區(qū)標(biāo)超面積1000-2000平方米左右，立足于中型社區(qū)的社區(qū)商業(yè)體。另一個(gè)“1”是指近場(chǎng)的社區(qū)生鮮店，立足于用戶的家門口，面積500-800平方，輻射半徑0.5-1公里，輻射人口1.5 -3萬(wàn)左右。

在商品方面，家樂(lè)福原有的商品面臨著同質(zhì)化嚴(yán)重的情況，因此在這一年中家樂(lè)福從年輕、網(wǎng)紅產(chǎn)品入手，利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)指導(dǎo)線下選品，在2020年新引入2000個(gè)網(wǎng)紅單品。

擁有線上6億流量的蘇寧，也對(duì)家樂(lè)福的線上業(yè)務(wù)進(jìn)行導(dǎo)流。1月24日，家樂(lè)福接入蘇寧易購(gòu)的隨時(shí)頻道，2月10日上線家樂(lè)福的新版的小程序。目前，在全國(guó)52個(gè)城市，家樂(lè)福提供3公里1小時(shí)達(dá)，還在試點(diǎn)城市開辟次日達(dá)（1店覆全城）新模式。年初的疫情也讓家樂(lè)福享受了一波到家業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的紅利，今年第一季度，家樂(lè)福的到家業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)412%。

以下是澎湃新聞和家樂(lè)福中國(guó)CEO田睿之間的對(duì)話：

澎湃新聞：蘇寧在接手家樂(lè)福后，對(duì)其主要定位依然是“一站式購(gòu)物”，是基于什么樣的背景做出了這個(gè)判斷呢？

田睿：用戶需要一站式購(gòu)齊，是原有的商場(chǎng)讓他們沒(méi)有理由來(lái)一站式購(gòu)齊，商品一直都沒(méi)有變化，滿足不了用戶的需求。問(wèn)題出在商品同質(zhì)化，承載著一站式購(gòu)齊的場(chǎng)景和內(nèi)容，和現(xiàn)在用戶的需求不匹配，所以我堅(jiān)定認(rèn)為線下店的一站式購(gòu)齊的商業(yè)模式不落伍，落伍的是商品同質(zhì)化。

所以，我們要解決的是怎么樣對(duì)現(xiàn)有門店商品進(jìn)行升級(jí)。目前來(lái)看，我們整合過(guò)的，完成數(shù)字化改造的門店都有快速增長(zhǎng)。

澎湃新聞：線下商超要怎么對(duì)網(wǎng)紅單品進(jìn)行選擇，并快速捕捉消費(fèi)者的喜惡呢？

田睿：網(wǎng)紅品牌有個(gè)特點(diǎn)，有相當(dāng)一部分網(wǎng)紅品牌它的生命周期很短，所以你要有具備快速的反應(yīng)能力，能夠快速的第一把它抓到，還能夠快速地讓它進(jìn)店、上架、銷售，而且一旦過(guò)了這個(gè)周期了你就把它快速淘汰掉。

在實(shí)際操作的過(guò)程中，這是非常復(fù)雜的。在家樂(lè)福的店面可以看到，網(wǎng)紅產(chǎn)品的陳列布展和成熟商品的貨架模式是不同的，網(wǎng)紅產(chǎn)品走的就是情景性展示。當(dāng)然，要結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn)去因地制宜地推進(jìn)，有效率地推進(jìn)，因?yàn)樽罱K我們大家比的是供應(yīng)鏈的效率。

澎湃新聞：1+2+1這樣一個(gè)商業(yè)形態(tài)，您覺得對(duì)其他整個(gè)大賣場(chǎng)或者說(shuō)整個(gè)行業(yè)里面都適用嗎？

田睿：整個(gè)行業(yè)我覺得有兩個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是店面業(yè)態(tài)多元化，第二個(gè)肯定是大店和小店結(jié)合，大業(yè)態(tài)和小業(yè)態(tài)結(jié)合。每個(gè)企業(yè)有不同的理解，也有適合不同企業(yè)的做法。但是我覺得這兩點(diǎn)判斷是有的，多元化的業(yè)態(tài)，大帶小。 

澎湃新聞：到家業(yè)務(wù)在家樂(lè)福里面的定位到底是一個(gè)什么樣的地位？

田睿：線上線下融合肯定是未來(lái)的趨勢(shì)。

線下所謂的超市，未來(lái)的生命力，取決于你多場(chǎng)景的銷售能力。多場(chǎng)景的銷售能力是什么？肯定是有到店銷售，還有線上的銷售，2B的銷售，企業(yè)購(gòu)，甚至夫妻老婆店的分銷。如果都要有的話，一定是取決于多場(chǎng)景的銷售能力的。 

那么，這里很重要的一點(diǎn)就是到家業(yè)務(wù)。到家業(yè)務(wù)如果要是做得強(qiáng)的話，整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況就會(huì)比較好。所以方向一定是線上線下融合，融合的目的是為了做多場(chǎng)景的銷售，所以到家業(yè)務(wù)這一定是我們家樂(lè)福未來(lái)一個(gè)重要的銷售場(chǎng)景。 

澎湃新聞：家樂(lè)福在跟蘇寧融合的過(guò)程當(dāng)中，是否能夠給蘇寧其他業(yè)務(wù)一些反哺？

田睿： 第一，我們看家樂(lè)福對(duì)蘇寧供應(yīng)鏈的輸出，已經(jīng)在蘇寧小店身上體現(xiàn)出來(lái)了。在接入家樂(lè)福供應(yīng)鏈后，蘇寧小店增加了3萬(wàn)多SKU，毛利率提升5至6%。

第二是聯(lián)合采購(gòu)，有一些品牌的聯(lián)合采購(gòu)，我們現(xiàn)在已經(jīng)在推薦過(guò)程中了。這個(gè)效果應(yīng)該也會(huì)在一些酒類、大品牌的聯(lián)合采購(gòu)中體現(xiàn)出來(lái)。第三就是我們會(huì)員的整個(gè)生態(tài)方面融合，由家樂(lè)福轉(zhuǎn)化到蘇寧易購(gòu)的會(huì)員活躍度很高。

澎湃新聞：家樂(lè)福與蘇寧其他業(yè)態(tài)融合的過(guò)程是如何推進(jìn)的？例如蘇寧物流、蘇寧小店、蘇寧超市這些生態(tài)是分階段和家樂(lè)福融合，還是同時(shí)進(jìn)行？

田睿：分階段?，F(xiàn)在我們目前已經(jīng)做的是一個(gè)家電融合了，原來(lái)家樂(lè)福的家電業(yè)務(wù)已經(jīng)變成蘇寧易購(gòu)的店中店了；母嬰這塊我們?cè)谧鲈圏c(diǎn)，已經(jīng)試了幾個(gè)店；和蘇寧小店融合主要是供應(yīng)鏈的輸出。我們會(huì)完全從市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的角度和效率的角度去看，有效率的我們就融合，沒(méi)有效率的我們就不會(huì)強(qiáng)制的硬融。

澎湃新聞：接下來(lái)的這個(gè)融合的重點(diǎn)在哪里？

田睿：融合重點(diǎn)還是供應(yīng)鏈、系統(tǒng)改造。要把所有商品SKU數(shù)據(jù)化，整個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)化，整個(gè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化，要把這個(gè)事情徹底做完。這個(gè)事情做完了以后，所有的采購(gòu)動(dòng)作的實(shí)施都變成水到渠成的事情了，比聯(lián)合采購(gòu)、共享庫(kù)存，這都變成一個(gè)簡(jiǎn)單的事情了。

澎湃新聞：在管理方面，您如何平衡家樂(lè)福老人還有蘇寧新人的關(guān)系？

田睿：過(guò)去一年，我們的干部隊(duì)伍還是以家樂(lè)福為主，90%都是家樂(lè)福的原有團(tuán)隊(duì)，尤其是經(jīng)營(yíng)體系。我們也有一些蘇寧的人員的加入，但是我們主要在于職能管理體系，比方在人事體系、行政體系、財(cái)務(wù)體系、店面開發(fā)體系等。我們做的是把蘇寧的文化，還有蘇寧人員這種敬業(yè)度跟家樂(lè)福的專業(yè)度做一個(gè)好的結(jié)合。

文化方面其實(shí)最重要一點(diǎn)還是要調(diào)動(dòng)起斗志和信心。雙十一我們?nèi)熳隽?0個(gè)億的銷售額，我們管這個(gè)叫以戰(zhàn)代培。我就鼓勵(lì)大家，我說(shuō)我認(rèn)為你們就是雄鷹，只是你們被關(guān)在籠子里面時(shí)間長(zhǎng)了，就變成金絲雀了，你忘記自己是雄鷹了。我要通過(guò)參戰(zhàn)雙11，讓他們看到家樂(lè)福的希望，看到蘇寧對(duì)家樂(lè)福的賦能了，這個(gè)東西比很多的所謂的這種簡(jiǎn)單的文化上的說(shuō)教更有力。